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本集由《經理人月刊》資深主編邵蓓宣，與 Yourator 營運長黃呈智對談，和聽眾朋友一起聊聊新時代工作者的跨域交響力！. 🎧重點搶先聽：. 08：40/ 都說缺工嚴重，為什麼履歷還是石沉大海？. 17：00/ 如何掌握職涯選擇權？. 讓履歷被看見的方法. 28：30/ 職涯規畫 ...
2024年1月9日 · 「當時台灣還沒有自己的機器人，都是國外廠商。 」黃識忠表示，彼時的機器人必須由軟體工程師操作電腦，讓手臂了解位置在哪裡，才能下指令動作，等於手臂歸手臂、電腦歸電腦。 反映在供應鏈，手臂商只出手臂，如果客戶有特殊應用，需要視覺系統再和外接鏡頭廠商合作，即使是世界工業機器人 4 大家族：瑞士 ABB、德國庫卡（KUKA AG）、日本發那科（FANUC）和安川電機（YASKAWA），亦皆採此做法。 達明當時有兩條路可走，一是依循 4 大家族現有產品功能，以低價取勝；第二條路看是否能找出市場痛點，研發新產品。 「我們選了第二條路。 」黃識忠指出，當時觀察到市場缺乏結合視覺和手臂的產品，就算不少廠商宣稱自家的機器人有視覺功能、可以認知環境，卻很難落實到應用端。
2019年6月11日 · 劉揚偉證實，未來鴻海將在董事會下設立 9 位經營委員會，成員包含盧松青、呂芳銘、劉揚偉、李傑、鴻海副總裁暨財務總長黃秋蓮、鴻海財務長黃德才、富士康執行總經理林政輝、B 次集團負責人姜志雄、夏普董事候選人林忠正等人。
- 相信員工潛能
- 展現高度同理心
- 勇於面對錯誤
早期微軟的企業文化裡，成員間較勁意味濃厚，唯有「無所不知」（know-it-all）的人，才是傑出員工。納德拉改變了這種氛圍，他相信每個人都能成長，鼓勵夥伴做個「無所不學」（learn-it-all）的人。因此，他樂於延攬新人加入團隊，也重視旁人的意見。 這樣的管理思維源自史丹佛大學行為心理學教授卡羅爾．德維克（Carol Dweck），她提出的「成長型思維」（growth mindset）概念，主張人的能力可以靠後天的努力和投入培養。納德拉借用這套理論，時常鼓勵員工，只要努力不懈，就會有進步。
接掌微軟之後，納德拉要求高階主管都要閱讀《愛的語言：非暴力溝通》（Nonviolent Communication）一書，充分展現出不同於前幾任CEO的管理風格。他在訪談中透露，微軟創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）過去走進辦公室時，不常稱讚員工「幹得好」，而會說「你今天工作犯了20個錯誤」。 對納德拉來說，人類天生具備同理心，主管的工作不只是指出員工哪裡做不好，更應該看見員工做對了哪些事情。如今，微軟高層的會議中，都會先進行一項名為「了不起事物的研究者」（Researcher of the Amazing）的議程，肯定傑出研究人員的好表現。
在某次公開談話中，納德拉曾表示，科技業女性不應該要求加薪，要相信公司給的是合理薪水，引起軒然大波。 面對失言，納德拉沒有掩飾，而是第二天立即致歉，發信向全體員工坦承錯誤。經由這次危機處理，他做出最佳示範：「人都會犯錯，但是也可以從中學習，變得更好。」
2019年11月13日 · 董事長黃信峯、總經理黃莊芳容夫妻於 1975 年成立，2002 年集團營收達 30 億元新台幣時，27 歲的兒子黃冠華回到家族中接班，自他與父母聯手「共治」後，旭榮規模已成長逾十倍、總員工數超過一萬人，2018 年營收達 257 億元新台幣，今年營收則可望突破
2020年8月18日 · 黃懷恩指出，除了上架費，由於消費者厭惡支付運費，倉儲物流是經營電商最大的成本。 為此，欣新網在物流鏈中的供需兩端都下足功夫。 在供應端，欣新網替品牌商重新規畫物流動線， 如果能直接發貨給通路商或消費者，就不用先到欣新網的統倉 ...
2019年1月2日 · 2019-01-02. 採訪‧撰文 陳書榕. 攝影／賀大新. 從負債 67 億到營收 80 億！ 挺過企業一夕垮台，台中精機董事長的體悟. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 在 1998 年，因為亞洲金融風暴與台中精機董事長黃明和拉大槓桿操作，借貸比例過高，台中精機從市值 38 億，一夕之間滑落至欠債 67 億，黯然下市。 直到 2013 年 10 月，台中精機債務清償、重整成功，2017 年重新站回 80 億元營收，黃明和成為台灣企業從谷底攀升的代表。 「那時我以短治長，借短期的錢做長期的事，沒有設好安全閥，」因為過度信任自己的財務操作，再加上時局不穩，以致家族企業一夕垮台，許多家族成員、員工因而離去，只剩黃明和一人負責成敗。
