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2023年11月24日 · 2023 年第 16 屆「100MVP 經理人」以「打造企業韌性」為主題，做為遴選 100 位 MVP 經理人的主軸，歸納出 5 種變革途徑： 永續經營、數位創新、產品服務、行銷業務與組織治理。. 以衡量績效力、創新力、影響力、困難度 4 項標準，評選出帶領企業績效成長的 100 位 ...
2024年4月30日 · 《自由時報》引述官員說明，軍公教族群五一勞動節是否放假，因牽涉範圍甚廣，加上距離 5 月 1 日勞動節剩不到一個月，為避免影響到學校、公務機關的運作，應是「今年宣布，明年實施」，方便各單位依照現有的程序安排行事曆。 總結來說，除了軍公教，還有 7 大類行業的工作者不受《勞動基準法》規範，五一勞動節必須正常上班。 不在五一勞動節的放假對象是： 五一勞動節需上班｜類別一：未經勞動部指定適用勞基法的行業. 沒有無固定營業地點或門牌號碼的小吃攤販，例如：辦桌的外燴或流動攤販。 醫師（公立醫院依法進用住院醫師除外）。 公私立學校編制內的老師、職員和從事教學者。 屬於個人服務業的家事服務工作者，例如：管家、保母、家教、傭人、個人看護、家庭清潔工等。 職業運動業的教練、球員、裁判。
2022年11月25日 · 台灣水泥企業永續發展委員會一年協助產業處理廢棄物，占全台廢棄物總量 5.5%。 半導體廠務大廠朋億建置廢水回收系統工程，讓廠區廢污水回收率達 50.37%。 大武山牧場推動畜牧產業數位轉型，打造雞蛋一條龍產銷管道，年營收成長 35%。 生物緩衝劑市占第一的聚和國際透過自動化，N 次貼事業部門，人均生產效益提升 6 倍。 近 40 年歷史的家禽電動屠宰場超秦企業，善用 AI 技術，提升整體生產效能 。 世豐螺絲將用於建築的鑽尾螺絲、木螺絲定為公司的立基型產品，提高毛利。 其他 87 位 MVP 經理人中，成績同樣亮眼。 像是歌仔戲演員陳亞蘭（陳欣湉）在《嘉慶君遊臺灣》反串演出男主角，30 集累積 1500 萬觀看人次，獲第 57 屆金鐘獎戲劇類最佳男主角獎。
- 做進入障礙高的行業，開發需求，再做深、做廣
- 企業永續經營的祕訣：順應變化、超前部署
- 製造業與服務業的根本：賣給有需求的顧客
- Q：傳統公司如何維持創新動能？
- 黃教漳的管理講義
Q：1950 年台隆貿易行起家，70 年來的經營之道？
A：一個維持 70 年的公司，特色就是去因應整個經濟、環境變化，以及客人的需求。我接手台隆之前，在日本養樂多公司做過推銷員，這是營業的最前端，要有同理心才能做好。你必須了解客人有沒有需求，如果有，你只要點到為止；如果沒有，但你還是想賣給他，就必須開發需求。 台隆的創業精神是即使失敗也無所謂，但一定要創新。這可以再細分成兩個部分。首先，我們認為事業要長久，必須對夥伴、客人有誠信。我們跟幾乎所有夥伴都合作很久，輪胎快要 100 年、養樂多要 60 年、摩托車也快 50 年，我們不會隨便停掉一個事業，或是做不好就走人。不管好壞，大家一起承擔，他好的時候我學他，我好的時候他參考我，大家共存共榮。 再來是不斷突破。策略大師麥可．波特（Michael Porter）說過，「你做容易的事，別人也覺得容易；你做進入障礙高的行業，別人就很難突破。」55 年前，大家根本沒有保健食品的概念，我們就開始賣養樂多，推廣乳酸菌、益生菌，當然很艱辛，但我們看好它，覺得是長遠的事業。
Q：事業版圖橫跨製造、服務、食品業、創投，差異很大？
A：要成為百年公司，必須以穩健的腳步擴張，不能有太大的波浪。雖然我們做很多行業，但這些行業都有相關，也是跟著台灣經濟的發展與不同的需要，再把它壯大、延伸。 簡單講，我們是兩大事業群，一個是汽機車周邊，一個是食品與流通。我們希望做生意之外，也要能對台灣有幫助。選擇機車，是因為可以載貨、交通，是生財工具。從機車為核心，後來漸漸發展成汽車銷售的匯豐、普利司通輪胎。 再來是健康飲料，除了養樂多，我們又做了百吉冰品跟明治冰品，最終整合成食品流通。做流通的原因是，一開始養樂多是送到家裡，等到生活水平提高後，就變成便利商店、超市。從日本、美國的經驗來看，連鎖系統出現後，未來會是通路掛帥的時代，所以我們率先一步踏入服務業。 服務業選擇很多，但每進去一個行業，我們都會考慮到不要跟自己競爭，也不要跟自己的客人競爭，所以我們選擇類似服務業，但是走日用品的手創館。他們的共通點是，都有採購、都要賣給消費者，但不是賣食品。
Q：事業體多元，know-how不同？
A：一開始接觸會覺得隔行如隔山，但其實很多原理是一致的，生意就是東西賣得出去或是有人要；或者他可能要，但是他還不知道，我們叫開發、開拓。我的經營理念都是回到顧客，所以對我來說都是同樣的東西，但要自己體會、揣摩，不能體會的就不要做。冰品可以吃、手創館可以觀察店鋪、摩托車也是要自己騎。 第二是，要了解同業在做什麼。既然要做這行，就一定要有贏過別人的地方，不然就不要做。要了解變化，很多時候是你不知道的對手取代掉你，所以一定要超前，要比對手有更多嘗試、知識或經驗。 最後是，我覺得經營企業的目的是要持續壯大、獲利、永續發展，但它不必局限在某個產業，而是「台隆」這家公司一定要在，所以我們會跟著社會脈動的改變，一直精進、增加新的東西。 台灣企業大概分成兩類，一是外銷，如電子、資通訊產業；一種是內需，我們選擇後者。如果只做台灣市場，市場不大，你必須戰戰兢兢、了解變化，一個是業界的變化，一個是消費者的變化。台灣有 2000 多萬人，我們傾向服務同樣一群客人，給他不同產品，就必須回到生活所需，盡量滿足他所有需求。
Q：如何掌握、甚至預測消費者需求？
A：超前部署這個詞好像是因應疫情出來的，但事實上企業本來就應該要超前部署。我們一直都提早規畫需求，幾乎都比市場來臨之前，提早 5 年、10 年先做開發。比方說，20 年前台灣還不需要日本雜貨，我們就引進台隆手創館。 任何一個生意都是先找出有哪些沒有被滿足的需求，我認為生意存在的要點是，你對客戶有沒有實質幫助，他有需求、你能滿足，雙贏的事情才維持得久。沒有人可以精確預測，但有很多數字可以參考，我們會參考先進國家的經濟軌跡，再加上一些調查數據、自己對台灣的觀察，最後做出判斷。 做台隆手創館，是因為有數據統計，當平均每人國民所得超過 3000 美元，超級市場會開始蓬勃發展；5000 美元是便利商店；超過 1 萬美元是專門店。2000 年的台灣幾乎什麼都有了，只差專門店，所以我們認為引進這樣的品牌會受歡迎。 開創新事業都是辛苦的，但我們比較喜歡做差異化的東西，就是麥可．波特說的，「不要做營運上的競爭，要做差異化的競爭。」不要做紅海市場，要做藍海。手創館完全具有差異化，因為那時候它沒有真正的對手，算是從零開始的開創。
Q：引進手創館，從製造業跨入服務業，怎麼摸索？
A：製造和服務本來就是一條龍，一個是上游，一個是下游，如果你能把前後都連貫起來、知道最終消費者是誰，就會變得更強。 從製造業轉到服務業，是因為看好服務業的發展會比製造業強大，而且養樂多雖然是食品製造，但它有一半是靠著「養樂多 lady」把商品送到客人手中，做的其實就是服務，所以服務業對我們來說不是完全陌生。 日本東急集團（Tokyu Group）成立東急手創館（Tokyu Hands）的初衷，是想做一個可以滿足人們房子裡生活起居需要的東西，雖然日本已經有東西可以參考，但台灣是他們首度進軍海外的夥伴，坦白講他們也沒有一套 SOP（標準作業程序）。 那時的日本東急手創館創辦人松尾英男只給我兩個要求，一個是商品應有盡有，盡可能滿足客人需求；二是做好諮詢服務，因為擺了很多客人沒看過的東西，要教他使用。另外，會長認為零售業在地化很重要，所以在台灣以「台隆手創館」這個名稱經營，把台隆的企業文化融入手創館精神。 我們一開始的經營風格就跟日本不太一樣。日本的手創館都開獨立店，因為要很大一棟客人才想來，但我做了市場調查，發現台灣人重視方便、效率，離開捷運站，只願意走 200公尺。最終，我們 200...
Q：手創館 20 年來也不斷轉型？
A：做服務業的要跟著客人一起成長或超前部署。20 年前大家可能沒看過手創館，但現在，台灣每年去日本的人次有 4、500 萬人，這個境界跟 20 年前不一樣。日本已不再是陌生的地方，我們應該運用台灣人喜歡日本、了解日本的優勢，讓服務在地化，但賣的東西更原汁原味。 一個品牌的認知要持續改變。20 年前手創館開在微風廣場是創舉，但商圈會慢慢位移。400 坪的美麗華店就是新型態試驗區，加入了更多體驗專區，找外部廠商來做貨櫃屋快閃，也增加親子互動區；另一個是導入數位科技，OMO（線上合併線下）銷售、智慧型貨架、RFID 技術等都在美麗華店驗證。 我們兼具傳統跟創新，傳統是指公司是有歷史的，但我們也希望用最新科技、數位來輔助公司快速成長。我們 14 年前就在談美麗華店了，等到商圈成熟才進入，整整談了 10 年才成功。 品牌精神也不能太錯亂，我們大概只有兩種形態，一種是休閒型的美麗華店，空間夠大、應有盡有，慢慢服務你；另一個是流行性、都會型的復興館。2020 年底，我們正式引進東急 HANDS，在復興館成立「TOKYU HANDS台隆手創館」，這才是我們的精神，以賣「日本流行、適合台灣用的東西...
A：手創館的提案力是最到位的，因為它是用品，用品本身不會講話。從一進門，消費者就知道我們要推廣什麼；再往內走就是「端桌」，相當於提案桌。當口罩成為生活必需品，我們就以口罩為核心，思考人們戴上口罩後會衍生出什麼需求，延伸出周邊的提案，如眼妝用品。我們平均一家店有 20 個端桌，一周內要推出 10 個不同的提案。在找出客人想要的東西後，還必須做到 3 件事：一是要擺得讓人看了想買；二是必須說明得讓人想買；三是銷售、負責的同仁要說得讓人想買。 我很鼓勵大家發揮創意、盡可能發想，把創意放在端桌上，不斷更換，客人才不會覺得乏味。一開始都是我先提案，但沒人會回應，後來慢慢找到一些有很多想法的員工，讓他們當種子部隊。有些同仁一開始沒有這個習慣，可能會覺得有這個習慣有壞處，比方說會被主管認為為什麼意見那麼多...
Dos 1. 永遠要看壞不看好，那才是痛點的產生。 2. 即使失敗也無所謂，但一定要創新。 3. 做服務業要跟著客人一起成長，或是超前部署。 Don'ts 1. 不要跟自己競爭，也不要跟自己的客人競爭。 2. 不隨便停掉事業，他好的時候我學他；我好他參考我，大家共存共榮。 3. 不要做營運上的競爭，要做差異化的競爭。
- 相信員工潛能。早期微軟的企業文化裡，成員間較勁意味濃厚，唯有「無所不知」（know-it-all）的人，才是傑出員工。納德拉改變了這種氛圍，他相信每個人都能成長，鼓勵夥伴做個「無所不學」（learn-it-all）的人。
- 展現高度同理心。接掌微軟之後，納德拉要求高階主管都要閱讀《愛的語言：非暴力溝通》（Nonviolent Communication）一書，充分展現出不同於前幾任CEO的管理風格。
- 勇於面對錯誤。在某次公開談話中，納德拉曾表示，科技業女性不應該要求加薪，要相信公司給的是合理薪水，引起軒然大波。面對失言，納德拉沒有掩飾，而是第二天立即致歉，發信向全體員工坦承錯誤。
2017年10月25日 · 2017-10-25. 中山大學人力資源管理所副教授 王安智. 吳瑄庭 / 製圖. 為何他願意賭上身家，當眾燒掉萬雙球鞋？ 從豐泰鞋廠看組織變革的成功關鍵. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 1977年，尚未成為世界級企業的NIKE，來台灣尋找合作夥伴。 參觀二十幾間鞋廠，大多數都無法使NIKE滿意，少數滿意的卻也看不上NIKE。 最後，情定當時由一位年輕人王秋雄所管理的斗六鞋廠：豐泰。 日後NIKE飛黃騰達、台灣製鞋業大幅度出走等，都不影響雙方緊密的合作關係。 豐泰內部設有與NIKE密切合作的研發中心，每六雙NIKE球鞋就有一雙來自豐泰，不但豐泰逐漸成長為台灣製鞋龍頭，根據媒體報導，豐泰更引薦許多台灣企業加入了NIKE的供應鏈。
2019年8月14日 · SGS 驗證及企業優化事業群 台灣暨東北亞區 黃世忠資深副總裁亦表示：『在資訊快速發展並伴隨著愈來愈多的資安威脅之下，可預見全球企業對ISO 27001資訊管理系統與 BS 10012個人資料保護管理系統之需求顯著成長。 因此包含美國、德國、歐盟、日本等先進國家，皆各自訂定了相關的資安專法，台灣也於今年正式上路資通安全管理法，加上國際即將發佈的ISO 27701隱私資訊管理系統等，都代表著全球對資訊安全與個資保護的重視。 』SGS資訊服務團隊亦在全球投入資源，不僅可為國內企業提供各項資訊驗證、雲端驗證與一驗雙證 (TAF、UKAS) 的服務，更可提供企業轉型與營運優化之相關訓練。 訂閱經理人Google News 加入經理人LINE好友. >> 看更多.
