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2020年12月11日 · 調查中也發現，台灣企業慣用所有員工每年一定比率的齊頭式調薪，造成固定薪資的調漲成了獎勵年資而非績效，因此會有在公司裡倒茶水、打單 30、40 年的老員工，固定薪資遠高於新進、但具有專業技能的大學生甚至年輕主管，薪資未能反映員工的績效
2023年11月1日 · 所謂的風險是指，過去曾經發生過的問題，變成經驗，讓人在做相似決策時，可以預測它會出現並提早防範；反之， 黑天鵝因為稀少性，是一種可能從未發生過的事件，沒有發生過，就很難想像它要怎麼發生，因此無法預估，無法預測。 黑天鵝重要但不急迫，你更該擔心「灰犀牛」 諷刺的是，雖然許多人辯稱，黑天鵝是可以預測的，像是次級房貸發生之後，分析師紛紛表示，金融商品連業內人都看不懂，怎麼可能不出問題？ 或是前美國總統唐納．川普（Donald Trump）當選，名嘴才說他的數據分析團隊很強，是致勝關鍵。 但當 「真的」可以預測的風險發生時，卻沒人想要阻止。 這種現象被稱為「灰犀牛（Gray Rhino）」 。
2021年11月22日 · 1. 囚徒困境大致的情境如下：警察抓到嫌犯 A、B 兩人，並隔離審訊，其中一人如果坦白罪刑、另一人拒絕承認，則自己可以無罪釋放，對方則重判 30 年；如果兩人都坦白，則各判 15 年（用坦承換取較短刑期）。 兩人都不承認罪刑，則各判 1 年（因為犯罪證據明確）。 延伸閱讀： 為什麼殺價競爭無法避免？ 由於嫌犯只關心自身利益，他們會推論幾種情境，自己坦白、對方抵賴，就可以換得無罪釋放；自己抵賴、對方卻坦白，就要坐牢 30 年。 因此不管怎樣，都應承認罪行。 殊不知，另一名嫌犯也是這麼想，兩人最後都說出犯罪的事實，被判處 15 年。 雖然最好的情況是兩個人都不承認犯罪，但兩名犯人因為害怕對方自白，所以都會認罪，這個賽局就成了「困境」。
2023年7月7日 · 淤泥效應的主要成因：出於惰性、慣性反應. 可以想像，當員工要應付組織中過多的繁瑣流程，企業很難創新。 換句話說，淤泥效應必須為工作者的低效率負起部分責任。 然而，組織中為什麼會出現淤泥效應？ 《組織再進化》 提到，現代企業的組織架構與 100 多年前幾乎大同小異，層層分級，決策由上往下傳遞、資訊由下往上送達。 組織分工明確，結果導致部門與部門間的溝通隔閡、大部分成員傾向顧好自己份內的事、不主動分擔其他任務，降低組織適應外在變化的能力、決策速度慢等營運效能低落的情況。 延伸閱讀： 決策的「速度」比「正確性」重要！ 3 方法，在生活實踐快速決策的能力.
2020年12月4日 · 加拿大西門菲莎大學（Simon Fraser University）研究顯示，頭腦有一種名為「突觸修剪（synaptic pruning）」的流程，只要人沒有使用某一部份的大腦，就會發生大區域的頭腦退化；但從研究結果看來，除非生病，否則並未有這種現象。 迷思三：「知識就是力量」 最後一個謊言是，「知識就是力量」，它其實被斷章取義了，原文是「知識的目的是力量；使用定理是為了架構問題；最後，所有的推測是在執行某個行動或要做的事。 」這句話的意思是，知識必須用來執行某個行動，才能變成力量。 所以，書讀很多沒有用，還要運用書的內容，知識才可能墊高你的職涯。 提升學習動力：符合3標準，學習不再半途而廢. 學習的第二步，是堅持到底。 快克表示，許多人學不會，不是因為所學的技能很困難，而是中途放棄。
2015年1月21日 · 當兩人之間出現沉默，對方就會覺得「必須說點什麼」，在絞盡腦汁的過程中，說不定可以想出自己以前一直沒有發現的句子或創意。 如果對方是你的部屬，可以試著利用這項技巧，讓部屬養成自己思考、行動的習慣；如果對方式客戶，也可以成為引導對方說出真正的煩惱或需要的契機。
2022年1月5日 · 「固執陷阱」又稱為尚可繼續症候群，就是固守過去的成功，不顧組織和自己周圍不斷變化的環境，持續無視「需要改變之事」的陷阱。 如果把一隻青蛙放在一鍋水裡，逐漸提高溫度，青蛙就會在沒有察覺到溫度變化的情況下被沸水燙死。 這就是所謂的「溫水煮青蛙」現象。 而這就負面影響。 另一個是「束縛陷阱」。 在這個陷阱中，作為成功原動力的資源和價值觀反而成為阻礙變革的絆腳石。 這是日本人特別容易出現的一種模式。 迷戀過去成功經驗的「固執陷阱」 隨身聽的成功，反讓索尼慘敗於蘋果. 索尼（Sony）在 1974 年推出的隨身聽（Walkman）是一款真正的革命性產品。 在當時人們聽音樂的方式，不是用音響聽黑膠唱片，就是用卡式收音機播放錄音帶。
