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2023年10月12日 · 知名訂房網站 Booking.com 在全球各地傳出欠款的消息，近日更引發日本旅宿業者集體提告，指控該平台累積上百萬至千萬日圓不等（約新台幣 65 萬元至 216 萬元）的住宿費。. 先前英國《衛報》也曾報導指出，在泰國、印尼甚至歐洲，都有業者被拖欠款項的狀況 ...
2023年10月2日 · 編按：知名訂房網站 Booking.com 在今年 8 月繳出營收 55 億美元、利潤 13 億美元的亮眼財報，近日卻有許多飯店業者指控，Booking.com 自 7 月後就積欠了房客預先在網站上所支付的費用。 許多與 Booking.com 合作的飯店業者接連到臉書社團抱怨，他們已好幾個月沒收到這家訂房網該付給他們的款項，這個情況在泰國、印尼、歐洲尤其多， 大家對欠款原因議論紛紛。 Booking.com 則宣稱，沒付款是「技術問題」。 延伸閱讀： 2023《富比士旅遊指南》放榜！ 台灣 8 大飯店、2 間 SPA 入榜. 英國衛報報導，一般來說，若消費者透過 Booking.com 訂房並付訂金，這筆金額在扣除佣金後，會再匯給飯店業者。
- 目標客層：「雙邊平台」的模式. 一邊是度假和商務旅行的租用者（圖表中的綠色便利貼），另一邊是出租者（圖表中的黃色便利貼）。 Airbnb針對這兩類客層，設計出不同的價值主張、通路和收益流。
- 價值主張：成為旅人們在不同城市的「家」 Airbnb希望成為旅人們在不同城市的「家」，讓當地居民擔任東道主，領著旅客體驗在地的生活。 而當地居民也能像切斯基和蓋比亞一樣，出租空間賺取額外收入。
- 通路：網站為主. 除開放網站訂房，Airbnb的好評會從顧客散播出去，被其他潛在使用者聽見。
- 顧客關係：經營「出租者」社群. 蓋比亞受到迪士尼（Disney）紀錄片的啟發，決定做一個Airbnb使用者的「故事板」，一幕幕畫出旅人和出租者在使用平台之前會有的疑慮、到彼此相遇時的心情和談天的內容。 他發現，原來整個故事的「要角」，是有一個好的「地主」。 因此，Airbnb開始經營出租者社群，讓他們彼此分享經驗，增進大家的服務能力，並從中挖掘新產品和服務。
2023年6月16日 · Airbnb 大裁員 25％！ CEO如何用「公開信」成功化解批評聲浪、得到內部諒解？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 在 2020 年 5 月，訂房網站 Airbnb 宣布裁員 1900 人、約占全球員工 25%。 共同創辦人暨執行長布萊恩．切斯基（Brian Chesky）寫了一封公開信給全體員工。 當時全球的旅遊業受到新冠肺炎疫情重創，宣布裁員之前，切斯基先說明了公司經營困境，並交代決策的來龍去脈，以及 Airbnb 的後續行動。 也正是因為這封公開信，降低外界對 Airbnb 大規模裁員的批評聲浪。 延伸閱讀： Airbnb 裁員 25%，CEO 卻被誇暖心？ 從這封公開信，學會和員工「好聚好散」 公布財務狀況、裁員人數，第一時間讓員工知情.
- 商業模式關鍵要素 1. 目標客層（Customer Segments, Cs）
- 商業模式關鍵要素 2. 價值主張（Value Propositions, Vp）
- 商業模式關鍵要素 3. 通路（Channels, Ch）
- 商業模式關鍵要素 4. 顧客關係（Customer Relationships, Cr）
- 商業模式關鍵要素 5. 收益流（Revenue Streams, R）
- 商業模式關鍵 6. 關鍵資源（Key Resources, Kr）
- 商業模式關鍵要素 7. 關鍵活動（Key Activities, Ka）
- 商業模式關鍵要素 8. 關鍵合作夥伴（Key Partnership, Kp）
- 商業模式關鍵要素 9. 成本結構（Cost Structure, C）
「顧客是所有商業模式的心臟。」《獲利世代》開宗明義點出顧客的重要性，相信不用看這本書，你也聽過「顧客第一」這句名言。 不過，你的「顧客」是誰？這群目標客群是做什麼行業的？習慣在什麼時候消費？喜歡在哪裡購買你的產品或服務？他是一個人購物嗎？是為了誰（自己還是家人）而消費呢？ 只有先決定「要服務誰，又要忽視哪些客層」，才能讓資源達到最有效率的運用，《獲利世代》將目標客層分為 4 種市場型態： 1. 大眾市場（mass market）： 消費性電子產品公司通常將目標客群鎖定在這塊市場，這些顧客的需求和問題大致相同，無須做出差異化服務。iPhone 推出之際，就是針對所有需要智慧型手機的顧客，在一樣的通路、提供相同的產品。 2. 利基市場（niche market）： 迎合需求明確而特定的一群人，從...
鎖定目標客群後，就要釐清產品或服務的「價值主張」。價值主張並不是單純的產品和服務，還包含背後想滿足目標客群什麼樣的需求、解決哪些令人困擾的痛點，讓顧客為了這些「價值」，不想離開你。 每個價值主張都會包含一種產品或服務，去迎合某一個目標客層的需要。 例如，出租超級跑車服務，是為了讓無法購買超跑的人，也能享受急速馳騁的快感，這份「我也可以開超級跑車」的虛榮感或尊榮感，就是出租服務的「價值」。 價值主張可說是企業生存的核心，必須不斷嘗試、調整和摸索。
在商業模式圖裡，通路不只是「銷售管道」，還包括傳達價值主張的「接觸點」。除了思考該「在哪裡」和目標客群接觸，還要思考「如何」接觸目標客群。是「派員駐點解說」比較好，還是讓顧客自行選購、再拿去結帳的「自助式服務」，大家才會買單？應該自己開店嗎？或是把貨批給零售商上架銷售？ 《獲利世代》將這一連串問題收斂為「認知→評價→購買→傳遞→售後服務」的行銷流程，供你推敲如何和目標客群溝通、接觸，才能傳達價值主張： 1. 認知（awareness）： 怎麼做才能提高顧客對公司產品或服務的認識？例如看板宣傳物。 2. 評價（evaluation）： 如何協助顧客對公司的價值主張產生正面印象？試用是常見的做法。 3. 購買（purchase）： 怎麼讓顧客購買特定的產品和服務？可能會有店內限時折扣，驅動顧客馬...
如何爭取新顧客、維繫老顧客？要有不間斷的客源、提高營業額，還要妥善經營顧客關係。你可以視公司可負擔的成本多寡及不同目標客群的需求而定，決定要和顧客維持多緊密的距離。 如果你鎖定的目標客群不怕麻煩、喜歡省錢，就可以考慮採用「自助式服務」，降低公司成本，並用相對便宜的價格回饋給客戶。像是採自助式加油服務，降低人事成本，再以較低的油價去吸引客人。 相反地，當目標客層需要緊密、貼心的服務，就要派駐專員提供「一對一協助」，像是精品飯店的私人管家。
目標客群為何付費？如何付費？會帶進多少收益？「如果顧客是商業模式的心臟，那收益流就是動脈。」《獲利世代》寫道。 除了「一手交錢、一手交貨」，書中也建議，你應該思考怎麼樣讓顧客「持續性付費」，延續和擴大每個客戶對利潤的貢獻。常見的收益流有以下 4 種： 1. 使用費： 顧客使用特定服務產生的費用。例如電信業者按顧客通話時間長短計費，當超過包套方案優惠的分鐘數，就要額外付費。 2. 訂購、會員費： 銷售某種服務的持續使用權。例如線上音樂串流平台採月費制，會員每月可以無限收聽。 3. 租賃費： 房屋出租是最典型的例子，出租者有持續性的收益流，租賃者則不用負擔全部成本就享有使用權。 4. 授權費：專利和智慧財產無須被商品化，就可以獲得收益。技術和媒體產業尤其常見，將研發專利、版權對外開放，收取一定費...
你可以把所有關鍵資源視為商業模式的重要「零件」，供你用以創造顧客滿意的價值。不同型態的商業模式，需要的關鍵資源不同，書中將關鍵資源分為 4 種： 1. 實體資源（physical）： 製造設備、建築物、車輛等實體資產。例如，沃爾瑪（Wal-Mart）要實現「幫顧客省錢」和「一站式購足」的價值主張，就必須建置大型零售店面和倉儲系統。 2. 智慧資源（intellectual）： 指無形資產，像是品牌、專業知識、專利和版權、顧客資料庫等。對微軟（Microsoft）和高通（Qualcomm）這種科技和網路產業來說，軟硬體的設計專利格外重要。 3. 人力資源（human）： 在知識型產業和創意產業，像是麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）或是奧美廣告，公司競爭力高低取決於聘僱的人...
為了讓企業經營成功，創造出價值主張、維繫顧客關係、提升收益一定要執行的活動。 和關鍵資源一樣，不同型態的商業模式，需要不同的關鍵活動。這些活動通常和價值主張有密切關係。書中將關鍵活動分為 3 種形式： 1. 生產： 製造業的關鍵活動就是設計、製造、傳遞一批數量可觀或高品質的產品。 2. 解決問題： 針對個別客戶的問題，提出新的解決方案，顧問和醫院都屬於這個類型。要完成這個關鍵活動，企業內部還需要進行知識管理、經驗傳承、在職訓練等活動。 3. 平台/網絡：有些公司的商業模式是成為兩種目標客群的中介點，其關鍵活動就和搭建平台、建立網絡有關。例如，Visa 卡是零售商、消費者與銀行之間的交易平台，因此企業要負責平台管理、供應服務、推廣平台等活動。
確認所擁有的資源和所需執行的關鍵活動後，要評估企業內部是否有合適、足夠的人力來完成。你可能沒辦法做到的事，或是由你來做並不划算的事，都應該尋求關鍵合作夥伴的支援，取得最高的效益。 一般來說，公司結盟不外乎這 3 種目的： 1. 取得規模經濟： 公司沒有必要所有活動都靠自己執行，如果有第三方可以用更低的成本、更高的效率完成，不妨和他們結盟。品牌商尋求代工廠幫忙製造，就是藉助代工廠專責生產、靠大量製造壓低成本的優勢。 2. 降低風險和不確定性： 為了避免研發失利，科技廠商會和競爭對手形成策略聯盟，共同投資開發新的科技技術和規格，分擔風險。當技術發展完成，再由各公司製成自家產品，銷售上仍然互相競爭。 3. 取得特定資源和活動：個人電腦製造商會專注製造硬體，再去向微軟等軟體開發商取得作業系統授權，這...
定義完關鍵資源、關鍵活動和關鍵合作夥伴後，你會比較容易計算出必須的花費。一般來說，成本可以分為固定成本和變動成本。固定成本是指不論商品或服務的多寡，都一定會出現的成本，像是機器設備和店面租金等；變動成本則隨著生產量而變動，包含製造材料費和員工薪資。 在計算成本後，你可以進一步思考，你的產品要以成本導向為訴求，盡可能降低成本，還是以價值導向為訴求，提供高價值？ 1. 成本導向： 盡可能壓低成本，提供最低廉的價格，吸引顧客上門。西南航空、香草航空、台灣虎航等廉價航空，就是典型靠低成本運作的商業模式。 2. 價值導向：有些公司把焦點放在價值創造，以高度個人化的服務，帶給顧客最好的服務。例如精品飯店的豪華設備和專屬管家就不是考慮降低成本，而是全力提高價值。
2023年12月11日 · 相中觀光旅館商機，今年 10 月日本旅宿新創公司 Kabuk Style 帶著訂閱制服務平台 HafH（Home away from Home ) 登台，並喊出訂房「平日、假日均一價！ 」，首批合作的超過 150 家台灣旅宿業者，包含台北文華東方酒店、圓山大飯店及捷絲旅等。 消費者只要月付 49.99 美元（約新台幣 1568 元）成為會員，就能享有全球 30 個國家、超過 2000 家的觀光飯店在平假日、淡旺季均一價的穩定房價，減少旅客訂房壓力，創辦人砂田憲治更喊話要成為下一個 Airbnb。 延伸閱讀： 烏鴉巢、生態木屋、漂浮船屋！ Airbnb 十大最受歡迎「絕美房源」放榜. HafH. 房價平均便宜 5%，用升級制吸引死忠客. 「透過演算法，HafH 訂出合適的價格後就不會改變。
2017年11月10日 · 8天創造8200萬元線上銷售！ 晶華如何讓老飯店變身「大電商」？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 台北國際旅展剛落幕，晶華酒店單單靠線上銷售，8天內就做出將近8200萬元的業績，表現更勝實體旅展，甚至這8天的業績可能已經高過許多品牌電商的全年營業額。 而這還只不過是晶華過去幾年來在數位升級的一部分成果而已。 不只行銷要變，基礎建設也要數位化升級. 面對新飯店如雨後春筍般冒出，已經營運26年的晶華酒店很難在硬體上占優勢，但如果從數位科技應用的角度來看就不同了。 如晶華是最早利用LINE@這樣的社群工具做客戶經營的飯店，也成功創造出如飯店試睡員等不少話題和回響。
