搜尋結果
2016年7月18日 · 我除了安排總書記江澤民先生和Packard先生見面之外，在緊張的行程當中也安排了北京市一位副市長和他見面；副市長藉著這個機會，跟Packard先生提起了當時的一件大事。. 副市長請教Packard先生，為何美國總統允許李登輝先生回到他的母校康乃爾大學去 ...
- 建立工作意義
- 提供發展方向
- 保有辦公彈性
首先，個人化的關心和職涯設計。管理階層得明白，團隊成員不再是「一群」部屬，每個人都會有著自己關心的議題，所以必須在個人和組織之間建立誠實、公開的對話管道，才能了解他們真正的需求，像是彈性工時、職涯目標等，聚焦實際的解決方案，而不只是關懷情緒。 溝通不僅可以理解員工需求，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）提到新世代工作者會更想想知道公司的一切相關事項。他們相對其他世代更容易感到焦慮、厭惡不確定性。相反的，透明、開放的資訊公開方式，可以使他們感覺自己擁有掌控權。 主管可和團隊討論溝通的形式、頻率、期待獲得哪些訊息，來幫助他們建立工作意義，並信賴工作伙伴。
第二個方法，是讓 Z 世代實際感受到公司重視其職涯發展，定期升遷、調整職稱是典型的作法。《哈佛商業評論》提醒，必須向 Z 世代清楚說明發展的方向，例如對職涯進步的期望是什麼、可以做哪些事情獲得成功等。麥肯錫則指出，賦予他們新角色、提供新技能的學習機會，都能起到類似效果。另外，組織也要適時地提醒 Z 世代員工當前工作價值，若能知道個人貢獻將如何影響團隊甚至整個組織，他們會更相信自己正走在正確道路上。
最後，職場的各個面向都務必往靈活靠攏。世界經濟論壇（The World Economic Forum）引述了微軟（Microsoft）對自家員工的調查，有超過 7 成員工希望保有辦公地點的彈性，於此同時也有 67% 的人渴望和團隊、同事保持更緊密的聯繫，這意味 Z 世代不單純只想在家上班，而是期待更多選擇權，隨需求選擇工作的地點、時間和方式。組織若能充分提供這項需求，就能滿足 Z 世代們最在乎的留任考量因素。 資料來源／麥肯錫、哈佛商業評論、世界經濟論壇
2015年1月10日 · 2008年襲來的金融海嘯，將投信業衝擊得哀鴻遍野，我的業績也跌落谷底，甚至還一度「掛零」。. 同時必須照顧罹患癌症的母親，在家庭、工作兩頭燒的情況下，我不只臉上減少了笑容，也徹底失去了自信，就連主管看到我的憔悴，也劈頭直罵：「這 ...
2016年9月8日 · 理論中將人際互動區分為三種角色，分別是： 迫害者 、 受害者 與 拯救者 。. 這三個角色可能同時套用在一個人身上，以剛剛的故事主角來說，因為認定遭到部屬背叛，會先將對方設定為「迫害者」、自己則是「受害者」。. 歡迎訂閱《經理人》電子報 ...
2020年7月22日 · 1. 打造團隊「歸屬感」，滿足員工的心理需求. 在《串聯型成長：利用腦科學的力量駕馭任何事》（暫譯，原文為 Wired to Grow: Harness the Power of Brain Science to Learn and Master Any Skill）一書中，作者布里特．安德莉塔（Britt Andreatta）認為，人類需要工作的三大核心理由就是生存、歸屬感與成就感，原理類似於馬斯洛的需求層次理論，當人類達到的對生存的基本需求，可以吃飽喝足，有遮風避雨的地方之後，就會開始尋找能夠被接納的地方，接著透過學習與成長變成更好的自己。 而隨著世界進步，大部分人的生存基本需求都能夠得到滿足，讓人們轉移到下一層的需求，因此打造歸屬感，就成為高情商領導者的必備工作。 2.
2015年7月28日 · 成功的人，到底怎麼看這個世界？. 為什麼他們總是能把巨大的挑戰化為前進的力量？. 他們是怎麼做到的？. 原因在於心態——他們相信很多事的同時，也根本不在乎很多事。. 賓州大學的Martin Seligman曾對此做過研究，證實了這一觀點。. 《Intelligence 2.0 ...
2015年7月3日 · 在行為經濟學的經典著作 《快思慢想》 中，將人大腦的運作方式區分成兩種，分別稱之為「系統一」和「系統二」。. 這種分類法並非作者丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman）所獨創，而是延續自心理學家奇思．史坦諾維胥（Keith Stanovich）和李察．魏斯特 ...
