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2021年12月2日 · 史考特．安東尼（Scott Anthony） 提出「雙軌轉型（dual transformation）」的概念，教導企業如何重新定義並鞏固現有事業，同時導入創新。 曾與已故創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）合著《創新者的修煉》。
- No.1 金偉燦（W. Chan Kim）、芮妮．莫伯尼（Renée Maubogne）
- No.2 羅傑．馬丁（Roger Martin）
- No.3 艾咪．艾德蒙森（Amy Edmondson）
- No.4 亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）、伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）
- No.5 莉塔．麥奎斯（Rita Mcgrath）
- No.6 丹尼爾．品克（Daniel Pink）
- No.7 理察．達凡尼（Richard D'aveni）
- No.8 艾瑞克．布林優夫森（Erik Brynjolfsson）、安德魯．麥克費（Andrew Mcafee）
- No.9 史考特．安東尼（Scott D. Anthony）
- No.10 亞當．格蘭特（Adam Grant）
來自南韓的金偉燦與來自美國的莫伯尼第一次榮登榜首。他們在 2005 年出版《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一書，界定出「紅海」與「藍海」這兩種相異的概念，為傳統的商業市場創造新的行銷與獲利思維。2017 年再推新作《航向藍海》，根據超過十年的實務研究，羅列出前進藍海的操作指南。 「紅海」指企業長期慣用的壓低成本、提高市占率等商業手法，而「藍海」則認為企業應強調創新，在競爭性相對較低且不必削價競爭的新市場發展，更易獲利。兩人建立的理論協助管理者跳脫一味降低價格的想法，轉而透過建立「差異性」來創造與眾不同的優勢與更大的商機。顛覆傳統商業秩序，影響力受到評選團隊高度肯定。
馬丁在上屆榜單中位居榜首，其最重要的理論為 「整合性思考」（Integrative Thinking），強調比起執著於單一選項（Or），參考更多選項並做出決定（And）的做法可以創造更有效的策略，協助企業準確地解決問題。 此外，馬丁也大力提倡近年受到廣泛的 「設計思考」（Design Thinking），強調設計並非單純用來包裝與美化商品，在創造商品的初始階段，一個好的經營者就該善用「設計」思維，他曾在接受訪時提到，可透過發掘問題的「觀點」（instance）、解決問題的「工具」（tool）及提高商品附加價值的「經驗」（expericence）等 3 種層次來思考。
艾德蒙森是美國著名的領導力與團隊合作專家，現為哈佛大學商學院領導與管理領域教授。她強調在「創新至上」的現代商業環境中，企業（或企業內的個別工作單位）應給予員工心理上的安全感（psychological safety），才能加快創新的速度，並且提高團隊合作效果。 不同於前兩位專家主要討論對外作法的改善，艾德蒙森從內部管理制度徹底檢視，協助企業成員建立好的溝通與合作模式，為對外策略的成功打下根基。
亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）與伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）共同開發出 「商業模式圖」（business model canvas），透過將策略可視化，提高實踐的效率與成果。目前，這項理論有 36 種語言的翻譯版本，全球逾百萬人拜讀。 在他們提出的模式中，經營者可以透過思考以下 9 個欄目，規畫完善的策略： 1. 目標客層（customer segments） 2. 價值主張（value propositions） 3. 通路（channels） 4. 客戶關係（customer relationships） 5. 收入（revenue streams） 6. 關鍵資源（key resources） 7. 關鍵活動（key activities...
麥奎斯是哥倫比亞大學商學院的教授，主要研究領域為策略、企業創新與創業，不僅連 5 年進榜，更曾被商管雜誌《Fast Company》列為推特（Twitter）上最值得關注的聰明女性之一。 她主張的「瞬時競爭策略」強調在現代變動快速的工作環境中，企業該建立快速應變的能力，而非如過往觀念，僅著重培養「可持續性競爭優勢」。不只適用在企業，也可用於個人層次。在現代職場上，人們不太可能永遠留在同一家公司工作，我們必須積極學習，提升自己在專業上的價值，才能確保在未來的數十年之中，不被環境所淘汰。
曾在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上提出「藝術是新的商業學位」，丹尼爾強調未來最有競爭力的已非具備理性分析的工程師、律師或商人等職業，具備高度感性的的人，反而能夠善用敏銳的觀察力與同理心，獲得優勢地位。 其著作《未來在等待的人才》不只被譯作多國版本，更被著名行銷大師賽斯．高汀（Seth Godin）盛讚：「標誌一個時代轉捩點的書已經很少見，這就是其中的一本！」 他在 2018 年出版的《什麼時候是好時候》談到時間是一門科學，蒐集心理學、生物學、神經科學和經濟學等豐富的研究成果，提煉精華，彙整成引人入勝、深具說服力的文章，強調人們「何時」作決定，其實和「為什麼」及「怎麼做」一樣重要。
達凡尼早在 1980 年代就提出 「超競爭理論」（Hyper Competition），描述企業的短期優勢與長期優勢之間的關聯，不只討論單一企業，更強調每一家企業的強弱變化都可能對其他企業的狀況與地位產生影響，此說法提供企業與政府單位評斷自身價值落點的參考框架。 另外，達凡尼對 3D 列印技術的觀察，同樣對於全球經濟與由技術演進導出的「泛工業」發展，有革命性的影響。當惠普（HP）、西門子（SIEMENS）等全球科技產業龍頭都悄悄發展這項技術，並且針對此做出組織與策略上的變革，其他企業也該做好準備，才能因應這項隨技術演進而來的產業劇變。
在機器能取代人工完成的事愈來愈多的時代下，人類該如何「搶救」自己的重要性？麻省理工學院數位商業中心主任布林優夫森與副主任麥克費認為，現代人應該重新思考人腦與機器人之間的優劣勢，並創造全新的合作模式，才能夠將科技進步的益處完全發揮，並且更明確了解人腦真正的價值所在。未來，最懂得與機器合作的人贏！
史考特提出的 「雙軌轉型」（Dual Transformation）為企業經營方式創造全新思維，當企業已經趨向穩定、難以再突破，經營者可透過兩項轉型帶領企業更上一層樓，分別為：重新定位現在的業務、創造一個新的成長引擎。 光是知道這兩種轉型還不夠，好的領導者需要學會在不放棄既有版圖的狀況下，適度發揮冒險精神，在兩種轉型中取得最好的平衡，才能夠在實踐時，成功帶領公司前進。
格蘭特不到 30 歲就成為華頓商學院終身職教授，創下該職位最年輕紀錄，更曾入選全球 40 位 40 歲以下最佳商學院教授。被封為 「正向心理學明日之星」的他善於激勵，協助人們找到工作的熱情。另外，他也擅長分析人的性格與組織工作效率的關係。 他將工作者分為 3 種，分別樂於分享的「給予者」（giver）、將自身利益擺在第一順位的「索取者」（taker），以及為了可預期的好處，願意付出同等代價的「互利者」（matcher）。不同性格的工作者會為企業帶來截然不同的工作成果，當環境裡的給予者與互利者占多數，成效最好。
2022年1月25日 · 「大離職潮」的概念最早由德州農工大學管理學副教授、組織暨心理學家安東尼．克洛茲（Anthony Klotz）在 2021 年 5 月提出，他當時預測，由於疫情使大環境充滿變動，有許多離職計畫被壓抑已久；再加上疫情讓許多人開始思考生死、遠距辦公、工作與家庭
2018年6月26日 · 1. 代表性捷思法. 人們進行判斷時，會比較要判斷的事物和「想像中的理想典範」之間的距離，就稱為代表性捷思法。 例如在擲硬幣的過程，大家都知道硬幣顯示正反面的機率，其實是相同的。 然而當硬幣連續出現正面之後，人們容易想像下一次出現反面的機率提高，也是所謂的「賭徒謬誤」（gambler’s fallacy）。 2. 可取得性捷思法. 其次，可取得性（availability）是指愈容易浮上心頭的情境，人們會判斷它的發生機率愈高。 他們曾做過一個實驗：請大學生判斷英文字母 K 在某個文本中，出現在單字的字首，或第 3 個字母位置的機率高低。 由於人們較容易想到 K 在字首的單字，結果當然是前者機率較高，但事實卻剛好相反。
2014年5月9日 · 電影《安隆風暴》指出，前任董事長暨執行長肯尼斯‧雷（Kenneth Lay）和曾任總裁和執行長的傑佛瑞‧史基林（Jeffrey Skilling）出席國會聽證會的時候，堅稱從頭到尾都不知情，只因為錯信財務長法斯陶。 法斯陶8歲兒子也對他說：「爸爸，你是個惡名昭彰的人。 」 (Dad, you're not famous, you're infamous.) 但是法斯陶不只想成為學生眼中最真實的教訓，還想向所有人宣告：「我是唯一一個對自己行為負起責任的人。 」 (I was the only person responsible for my actions.) 用影音、音頻吸收一本書！ 現在加入，解鎖 80 本以上說書影音. 延伸閱讀 >> 美國企業史上最大弊案——安隆始末.
2016年11月29日 · 在高峰時想像危機的人，才是贏家. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. （本文出自 《經理人月刊》2016年12月號，封面故事：再啟動，2016百大MVP經理人 ） 英國第一所管理學院－倫敦商學院共同創辦人查爾斯．韓第（Charles Handy）在1980年代所提出的「第二曲線」（The Second Curve），藉以說明組織得在第一項優勢還在高峰時，找到另外一條出路，讓組織在向下墜落之前，得找到第二個成長動能。 韓第的第二曲線先從一個橫躺著的S型講起，他認為這條由低谷攀升、至頂點又下降的路線，是所有人類（或企業）無法脫離的宿命，他請我們試想一個情境，是你的公司風風火火的開業了，一切都很順利、生產量增加、訂單增加，客戶自己找上門來，成功在望。
2014年9月1日 · 生前是南加大馬歇爾商學院領導力發展機構（Leadership Institute at University of Southern California’s Marshall School of Business）創辦人。 班尼斯曾為多位美國總統與企業執行長的顧問，著作超過30本，專著廣泛討論領導、變革與創意合作。 班尼斯留給世人最著名的領導金句為： 管理者是「把事情做對」的人，領導者則是「做對的事情」的人。 （Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing.） 《富比世》（Forbes）雜誌將班尼斯奉為「領導大師學院院長」。
