整合負債是什麼 相關
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全家負債比率高嗎?
台灣有哪些公司的負債比率高?
負債比率多少算高?
哪些公司可容許較高的負債比率?
2024年2月6日 · 1. 金融業與準金融業. 金融產業中的銀行、壽險及金控公司，幾乎每家的負債比率都超過 9 成。 這是因為銀行及壽險公司是靠吸收存款或保費去生利息或投資賺錢的，也就是說他們的商業模式是「以錢賺錢」。 這些銀行和壽險公司的負債比率如果不超過 9 成，代表不會用錢來賺錢，那還開什麼銀行和壽險公司！ 至於金控公司則是因為合併報表中會包含銀行及壽險公司，導致負債比率超過 9 成。 那麼要看什麼？ 對銀行主管機關的角度，主要是看資本適足率，通常而言，對於資本適足率太低的銀行，主管機關會要求增資或改善。 而對於壽險業，主管機關規定，股東權益不得低於 3%，否則就應增資或改善。 對於負債太多的銀行和壽險公司，媒體都會報導。 另一種叫做「準金融業」，也就是說其被視同為以錢賺錢的行業。
- 企業併購的優缺點
- 出海不怕水土不服？結盟獲取規模經濟
- 衡量財務能力與風險，設立篩選基準
企業該如何挑選、物色併購對象，才能發揮綜效，又免去併購失敗遭到反噬的風險？參與過聯發科併晨星、日月光併矽品等多起大型併購案的律師黃日燦認為， 企業得先理解、審視組織當前有哪些不足或戰略需求，可透過併購手段取得，才能列出「選親」條件。否則企業併購猶如器官移植，風險極高，併購後成效不如預期不打緊，最怕的是出現排斥現象，嚴重可能危及組織的存續。
3. 拓展國際市場
位居領導地位的廠商，在本土市場做到一定規模，往海外拓展、尋求成長動能成為必然選擇。但跨海營運免不了水土不服的風險，此時併購該地市場經營有成的企業，成為另一個可行的選項。 2004 年來自中國的聯想電腦，以約 17 億美元的價碼承接 IBM 的全球個人電腦事業，便是為了挽救在中國境內停滯不前的業績。當時聯想在中國市占連續數年超過 25%、把對手遠遠拋在後頭，但這也造成業績成長動能遲緩。聯想在合併 IBM 個人電腦事業後，迅速從全球市占第 8 的位置竄升至第 3 大，2013 年甚至打敗位居龍頭許久的惠普（HP）坐上冠軍。 反過來說，當企業遇到意圖進入本土市場經營的跨國公司，透過合併、組成策略聯盟，共享資源，也不失為鞏固市場地位的方法。像是 2000 年全球最大入口網站的美國雅虎宣布併購台灣入口網站奇摩，雅虎透過併購獲得進攻華文市場的機會，奇摩則因為有了雅虎撐腰，在臉書等社群媒體出現之前，蟬聯台灣前 3 大最受歡迎網站之列近 10 年。
4. 創造規模經濟
當產業發展進入成熟階段，沒有太多新技術、新產品競爭，對手間同質性高，規模成為搶占市場的致勝關鍵。此時，透過併購急速拉升產能，一來能與自行建廠的同業拉開差距，二來是有更多籌碼能跟上下供應商談判。 2007 年，宏碁電腦眼看個人電腦市場進入成熟期，產品差異愈來愈小，成本成為大廠間競爭關鍵，因此以 7 億美元收購美國第四大個人電腦捷威（Gateway）。獲得規模生產優勢的宏碁成功在該年底從全球市占前 4 晉升至前 3，也首度在美國市場超車蘋果，成為當時美國第三大電腦品牌。
《新合縱連橫》提醒，企業除了事先弄清楚想靠併購得到什麼優勢外，也得依可承受風險、與對手的競爭關係、市場環境等因素，量身打造適合自身處境的篩選原則。 《企業創生・台灣走新路》一書就舉例明基電通（現為佳世達）在 2005 年併購西門子旗下行動通信部門失利，慘賠 300 多億台幣後，2014 年接任總經理的陳其宏（現為董事長），意識到現代電子業更趨多元、複雜，不能再什麼都自己生產。決心整合集團資源，靠轉投資小公司作為成長動能，打造大聯盟。 陳其宏訂下嚴謹篩選標準，一是虧錢或賺不夠多的公司不投、二是目標公司的負債不能太高，才能維持集團投資其他公司的現金流。因為陳其宏深知公司資源有限，要迅速東山再起，每一塊錢都得用在刀口。過去 7 年靠精準併購、轉投資，讓佳世達近 4 年，連續寫下營收新高。
2022年5月3日 · 指的是 2 家公司整併成一家新的公司，一般來說，企業的產品或服務類似，合併後可以擴大市占，同時節省管理成本；或是商品彼此互補，增加市場覆蓋率。 與收購的差異在於，合併是自願合作，收購包含自願和非自願。 合併分為 2 種， 一是吸收合併，2 家企業結合後只有一家公司存續，另一為消滅公司。 存續公司承受消滅公司的權利義務，多是較有優勢的企業留下來。 比如說，2001 年，面板大廠達碁合併面板製造商聯友，以前者為存續公司，更名為友達光電。 2006 年，友達光電又與廣輝電子合併，完備大中小尺寸的面板生產線。 二是創設合併（consolidation），企業共同創立一間新的公司，承受消滅公司的權利義務。 因為參與合併的公司皆消滅，雙方關係較為對等。
2018年5月28日 · 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 併購，是許多企業擴大規模、加速成長的手段之一。 不過，併購不只是砸錢買下公司，收購以後如何完成整併、創造綜效，其實還隱藏著許多風險。 企業成長遇到瓶頸時，經常會透過合資、併購或策略聯盟等方式尋求出路。 奇異（GE）傳奇執行長傑克．威爾許（Jack Welch）也曾說： 「想在全球市場致勝，最不明智的做法，莫過於靠自己的力量單打獨鬥。 然而，以併購（M&A，mergers and acquisitions）做為成長手段，背後其實隱藏著許多風險，包括購併成功後的財務、產品研發、文化融合等問題。 換句話說，併購不只是砸錢買下公司，後續還有更多工作待完成。
2022年5月3日 · 首先是「資產負債表日」（balance sheet date），又稱「財報日」，指的是被收購公司，要在這一天聲明最近的財報、資產與營運狀況。 其次是「簽約日」（contract signing date），雙方正式簽約的日期。 第三是成交日（closing date），也就是併購成交的那一天。 最後則是「生效日」（effective date），很多時候，雙方的權利義務釐清，會以生效日為主，而非成交日。 延伸閱讀： 統一買家樂福、全聯併大潤發，零售龍頭為何大舉併購？ 專家：靠全通路布局這門生意. 召開董事會、股東會，確保併購遵循法令規定. 在決定併購之前，企業會互相調查、簽訂意向同意書，到了併購開始，則要進行內部程序。
2022年5月3日 · 2022-05-03. 整理‧撰文 劉燿瑜. 本文出自. 買書去. 經理人月刊第210期. 經營者為何想併購？ 除了追求 3 綜效，高層都提到一個「關鍵詞」 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 如果能靠自然成長，就做到年成長 10%、20%，那就是間很棒的公司。 」說此話的，是在業界靠併購讓公司站上全球市占前 3 的中美矽晶榮譽董事長盧明光。 企業併購有一定風險，成敗難預料. 歷經多次成功併購的企業家，也絕不會低估有機成長（organic growth）的優勢；因為每次併購都像是一場賭注，快速擴張的另一面就是慘跌。 〈台灣企業購併實質效益之研究〉以 1990 年代國內併購案件為研究對象，發現主併公司在購併後，有較大比例績效不佳。
2021年6月8日 · 領導者要做的事情不一樣. 財務人員的 4 種角色，最高層級可以推動計畫. BCG 觀察，財務部已經從傳統的「簿記員」（bookkeeper）進化，依照對組織策略的參與程度，衍生成 4 種角色： 第一級：平台管理者. 作為所有部門的支援平台，財務人員的首要目標是從各單位提取最佳實務（best practice），推廣至其他單位。 例如 A 部門改善了採購流程，確實節約了成本，財務部門再將此流程複製到更多部門。 第二級：事業部夥伴. 這個層級的財務部門，通常會扮演專家的角色，協助各事業單位釐清營運規模、訂定目標和預算，進一步診斷費用和財務現況。 第三級：策略夥伴. 財務部能參與各事業單位的重大決策，提出資源分配的建議。
