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2016年11月7日 · 1.停止浪費時間的80／20法則. 80/20法則，又稱為帕雷托法則（Pareto Principle），此法則指出大多數的影響是由少數事件所造成，80%的成果是由20%的投入產生。 這個法則同樣也能運用在時間管理上，大多數人並沒有明智地過生活或經營事業，許多人追逐無數個無關緊要的目標，卻沒有得到真正的結果。 只有當我專注把時間花費在處理重要的事情上，這些成果才會有價值。 然而要如何運用80/20法則，並妥善管理時間？ 廣告行銷公司Perry S. Marshall & Associates執行長Perry Marshall在知名商業媒體Entrepreneur上分享，許多創業家總想要自己完成所有的工作，不論是花六個小時清除電腦病毒，或修理漏水的水龍頭，總認為自己有能力可以完成。
2008年4月21日 · 對金融業有深入研究的陳文華說，金融業的賺錢比例原則是，前10%的客戶賺百分之200，中間85%客戶追平，後面5%客戶虧損百分之100。 把前面賺錢的10%客戶再細分，第一級的2%客戶賺百分之120，第二級的8%賺百分之80。 這樣就很容易看出，若能把第二級的8%客戶提升為第一群客戶，那麼光第一級客戶的獲利就能提升到百分之480，公司獲利當然就會以倍數成長。 陳文華指出，電信業也很適合80/20法則，因為該行業的80%獲利，其實都集中在20%的客戶身上，而且電信新客戶開發成本非常高，電信業者若能針對客戶的消費行為進行分析，保住舊客戶就是贏家。 雖然好用，不能全抄. 80/20法則的限制.
2024年5月6日 · MBTI（Myers – Briggs Type Indicator）是一項性格評量，全稱為麥布二氏心理類型量表，把人的性格分成 16 種類型。 麥布二氏公司（Myers-Briggs Company）指出，每年大約有 200 萬人完成 MBTI測試這份評量，工作者都可以透過 MBTI 16 型人格測驗的結果了解自己、發掘人格潛能、改善人際關係；部分企業人資也將此納入面試標準之一。 《我為何會這樣？ 》 指出，MBTI 16 型人格測驗歷史悠久，早在 1920 年代，美國的凱薩琳．布理格斯（Katherine Briggs）與伊莎貝爾．邁爾斯（Isabel Myers），以瑞士心理學家卡爾．榮格（Carl Jung）的《人格類型》為基礎，建構麥布二氏心理類型量表雛型。
2021年12月21日 · 2021-12-21. 編譯‧整理 Y Chen. Wikimedia／Daniel Oberhaus. 馬斯克叫員工「不要太拚」，為何是高明的管理手段？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 特斯拉（Tesla）創辦人伊隆・馬斯克（Elon Musk）最近又展現了他與眾不同的管理手法：叫員工「不要太拚」。 更精確一點來說，他在 11 月底的一封電子郵件中，闡述了對特斯拉目前工作方式的看法： 比起在季度尾聲為達成目標而瘋狂衝刺，他更樂見的是穩定且得以降低交付成本的流程。 《CNBC》提到，儘管特斯拉今年不斷努力趕上向客戶承諾的交車日期，但或許是受到晶片短缺的影響，部分車主卻仍得多等待數周到好幾個月，才有辦法取車，使得車主在「無車可開」期間必須負擔暫時性的租車費用，甚至需重新調整車貸。
2007年1月15日 · MT 《經理人月刊》編輯部. 美國企業史上最大弊案——安隆始末. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 安隆（Enron）幾乎已經成為企業醜聞的代名詞，而一般讀者對於安隆案的了解，多半也僅止於此。 這家位於休士頓的能源公司，在2001年10月時，還是一家每年營收達千億美元、排名美國第七大的企業，而且還與美國現任總統喬治．布希（George W. Bush）關係良好。 無論從財務表現上、政商關係上，安隆都是處於巔峰狀態的公司。 然而，不到兩個月後，安隆宣告破產，堪稱美國史上最大規模的企業崩盤；而安隆也自此成為貪婪與貪污腐敗的同義辭，一系列企業崩盤風潮中最醜惡的濫觴。 問題出在哪裡？
2022年12月24日 · 著名的時間四象限，是讓事情分別落入「重要又緊急」、「重要不緊急」、「緊急但不重要」、「不緊急也不重要」的 4 個區域。 我剛出社會時，經常使用這個方法，也的確幫助我很多，使我對於輕重緩急的掌握度很高。 時間管理怎麼做？ 出社會後，時間四象限不管用了. 然而，我的職務權責愈來愈大，事情愈來愈多，導致超過 7 成的事項都落在重要又緊急的區塊；我的待辦清單上，每打勾一件、會再冒出兩件，我開始覺得四象限不足以支持我成為時間的主人。 我擔任某零售通路自有品牌的採購經理時，曾為了推出一系列茶飲，參觀十數家飲料工廠。 在規劃生產排程時，工廠提出需依據其生產排程下單的要求，我還有點不是滋味，認為供應商不就應該依據買方需求來進行生產嗎？
2022年6月7日 · 這兩者最大的差異，在於你是否為「目標的所有權人」（Owner）之一，以及你是否對目標的結果負責，而這個目標結果與你的年度績效報告有關。 換言之，你是為了別人的目標而工作？ 還是與他人（部門）一起努力實現你們共同的目標？ 許多跨部門合作不順暢的關鍵原因，在於目標過程的執行者不是目標的所有權人。
