離子風扇校驗 相關
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2024年5月23日 · HALCON 是能用來開發各種工業影像處理（機器視覺）功能的電腦應用程式，由德國 MVTec 設計開發並享有著作財產權，主要用於調校手機鏡頭弧度。 2021 年，德廠來台委任律師提告多次請求查扣保全證據，直到 2023 年 8 月檢調才搜索並約談。 檢方調查，大立光自 2005 年起向 MVTec 購買 HALCON 軟體，2018 年底起，研發部門黃姓總處長指示暫緩合法採購，研究破解軟體，大量拷貝安裝至公司內部電腦。 此舉被認定為嚴重侵權行為，檢方遂對大立光及涉案員工提起公訴。 2024 年 4 月，台中地檢署正式將大立光公司，以及涉嫌破解軟體的研發總處長、課長與工程師等 10 人提起公訴。 大立光前後任董事長林恩舟、林恩平免訴，德國 MVTec 不服聲請再議.
2024年1月16日 · 綜合外媒報導指出，松下集團（Panasonic）子公司松下工業（Panasonic Industry）近日被爆出，公司過去在申請產品品質認證時，存在包括數據造假在內的欺詐行為，違規產品種類多達 52 款。. 值得留意的是，根據日媒 《讀賣新聞》 報導，松下工業的詐欺行為 ...
2017年8月11日 · 引發熱烈討論的高價電扇便是百慕達公司（BALMUDA）的「GreenFan Japan」。 家電量販店中多的是數千日圓即可入手的電扇，為何只有「GreenFan Japan」開出三萬日圓的高價卻依然賣到缺貨呢？ 提示：以性能作為勝負關鍵，總有一天會遇到瓶頸。
- 技術到位、洞察趨勢，用實力和真誠贏得信任
- 勇於挑戰陌生領域，每一個困難都是學習
- 密集「一對一溝通」，傳承企業核心價值
Q：創業第一年就賺錢？
A：我研究所專攻高分子材料（macromolecule），也就是複合材料，當時真的很有興趣，讀得非常透徹，也有了創業的想法。畢業後工作兩年，就在 1992 年創立「上偉企業社」（上緯企業前身），生產環保、高效能的耐腐蝕材料。 那時候台塑有一個溶劑，找不到容器裝，金屬也沒辦法，台灣沒這方面的技術。我就去提案、實驗，讓我的複合材料可以裝強酸鹼，他們也嚇一跳，說這麼難的東西你也能做出來。因為技術受肯定，我們第一年就獲利了。 創業初期，要攻進客戶的平台很難，我除了介紹一般性產品之外，也會直接去攻堅客戶最難的那一塊，有點類似你想攻一個山頭，碰到很多技術障礙，但是你直接拉繩上峭壁。把客戶沒辦法處理的事情解決掉，這招非常有效。
Q：站穩腳步後，如何快速成長？
A：我分成 4 個階段來看。第一個階段是 1992 年～1999 年，當時產品只有環保耐蝕樹脂；2000 年開始是地理擴張，以前只有台灣，後來進入東南亞、中國，年營收從 2 億大概做到 10 幾億；2009 年成長到 30 幾億，之後改成產品擴張策略，增加了風電葉片樹脂，2015 年達到第一個高峰，做到 96 億。 第 4 個階段是 2015 年之後，我們在風電葉片樹脂站穩了，發現碳纖維複材是趨勢，就找台塑合作，成立上偉（江蘇）碳纖複合材料公司，我們現在占 83.89%、台塑占 16.11%，結合台塑有碳纖維來源、上緯有配方技術的優勢，去年營收就做到 17 億。
Q：如何研判商機和趨勢？
A：當然平時會 study，高分子是我的本業，很多是靠自己對技術的判斷。另一個是創業以後，產品外銷到歐洲、中東，都是我自己跑的，會遇到很多人，我有一個能力是，把人家講的話聽到重點、記在心上。 還有，我對於趨勢掌握度滿高的，也有第六感，看上了就是看上了，背後靠著是長期專業判斷。以前我會在致股東書上，把未來走向寫出來，結果競爭對手拿去當「聖經」，後來只好寫得很模糊。
Q：投入開發離岸風電的始末？
A：上緯從 2005 年開始，在風電葉片材料就做得很好，隨著法規開始跟進，我也看到這波綠能趨勢，就在想投入離岸風場開發的可能性。2009 年，政府頒發〈再生能源發展條例〉，其中有「離岸風力發電示範獎勵辦法」，等於有了一個依據。 那時候我們資本額只有 8 億左右，做兩座示範風機，預估要 16 億，而且這件事沒人做過，遇到多少挑戰也不知道。2011 年，我就一個人騎腳踏車環島 12 天，思考到底要不要做這件事。這跟開發風電很像，所有人都不看好，很孤獨，一定要有耐力戰。 回來之後，我堅持要做。董事會說，要完成兩件事，一個是通過環境影響評估，一個是拿到政府示範補助辦法，我都做到了。
Q：過程中都在處理複雜又陌生的問題？
A：這裡面真的太多困難，我在新書《逆風而行向陽而生》裡面，交代的搞不好不到 20%。光是預算，就從本來的 16 億，暴增到 20 億，最後是 40 幾億。其中翻樁（把重達 800 噸的基樁，從水平狀態翻到垂直狀態，才能在海上打樁）失敗，就多花了 20 億，一天 1200 萬在燒，一拖就是一個月。 首先要處理人的問題，當時操船的是丹麥公司，負責翻樁器材是上海正華，但中國人不太遵守 SOP（標準作業程序），他們天天吵架。翻樁失敗時，甚至要發生人命衝突，還好我事先考了 3 個牌照，才能登船去安撫團隊。 接著，我們拚了命在亞洲地區找浮吊船，協助完成翻樁，問了新加坡、香港都沒有；韓國找到一個，又不能遠洋。好不容易找到浮吊船，又沒有吊 800 噸基樁的繩索，因為這種繩索是訂製品；在丹麥找到後，開始安排貨櫃，航空公司又說太重，不敢載，等於這條路又不通。 最後，我想到以前認識天津中海油（中國海洋石油公司），真的是死馬當活馬醫，沒想到他們願意幫忙，借出工程專用繩索。誰知道，海關說，繩索是安全器材，要先證明是安全的才能進台灣，建議我們「剪一段」做實驗，證明繩索確實可以承受 800 噸。問題是，繩索剪...
Q：遇到挫折，沒想過放棄算了？
A：應該說，這整個歷程困難不斷。挫折是你沒辦法克服它，才叫挫折。事實上，有太多事件都應該是挫折，只是說我當下透過努力不放棄，把它化危為安。真的太多了，只要半夜電話響，就不曉得又出什麼事了，那個心境感覺像《老人與海》裡的那句話，
Q：結束離岸風場事業，回歸本業的規畫？
A：過去上緯大部分的發展，都是靠我自己對業界的判斷，現階段看起來還算正確。未來，我要將我這部分的能力，轉到底下的人。 現在我成立策略併購小組，也執行員工個人發展計畫（IDP），一級幹部都要念 EMBA，費用公司承擔，這些是外界知識的部分。更重要的是，我每周都會跟幹部 one on one（一對一）溝通，一次大概半小時，沒有設定議程，就是觀念溝通，看他遇到什麼問題，例如說他有個決策百思不得其解，來跟我討論。 這個效果很大，以前我剛提出 2025 年營收要做到 300 億元，他們都不相信，現在團隊就相信了，因為裡面一些細節不是隨便提的，我是有依據的。例如說上緯切成三塊，新材料每年要增長 12.5%；第二個碳纖維要做到 100 億，錢從哪裡來，我會細部探討；然後 M&A（企業併購）我要有 100 億，這部分我要怎麼做，也跟他們講。
Q：如何讓員工相信願景是可行的？
A：第一個要評估自己的能力，有多少能力喊多少事。過去這十年，我們都跟大公司交易，總是會學到大公司的做事方法和眉角。 當有過這種經驗，你提出願景，是比較面面俱到的，細節都會被考量到，之後再不斷地跟員工溝通。我會先丟出一個 open topic（開放議題），他會來問我為什麼。如果你不跟他講，他可能認為可行性不大；但你跟他講，他就會去判斷。
Q：如何將信任、信譽這些抽象特質，傳達給部屬？
A：應該是像張忠謀說的，公司競爭到最後是公司文化的競爭。公司文化的形成，是領導者個人的判斷價值，內化成管理，包含對內、對外。對內就是對員工、股東很誠信，或是你做事情很嚴謹；對外是對供應商、客戶也是一樣原則。我都會跟員工說明我為什麼這樣決策，判斷基準就是公司價值。 我們的企業文化圍繞在品質、誠信、創新、勤儉，前兩年我們有個活動，叫做公司文化落地。所謂的落地，就是一項一項談，我會舉很多例子說明公司的價值，先定義，由員工研讀、提意見，再做總結。 例如，品質是什麼意思，我會告訴員工，「品」是三個口，要讓大部分客戶都說你不錯；這中間又包含產品和人的品質，我認為人品非常重要，比如你對下、對上、對客戶要展現什麼樣的行為準則。「質」的意思，就是斤斤計較，不能因為事情小就不理，我會給非常多案例，讓他們讀。 今年我們開始做員工文化認同的評分，做這個絕對不是假象，我最討厭沒效率的事情，只要做就要做很到位。
2014年11月23日 · 管理學教授史蒂芬·魯賓斯 (Stephen P. Robbins)指出，參與決策可以提升部屬對決策的認同感，在執行任務時，便可減少居間杯葛的狀況發生。 並且，參與決策可提供工作的內在報酬，使工作本身顯得更有趣、更富意義（內在報酬可參考過度辯正效應P.98）。 就管理上的意義而言，讓員工參與決策，等於是鼓勵最清楚現況的人貢獻意見，這樣往往可以提升決策品質。 繼續閱讀 激勵 心理學.
2014年6月5日 · Step1：「守」──學習教條、遵守教條. 守的原意是：「 完全遵守教條，學習教條。 」簡單地說就是了解事物。 還記得剛到新公司，總是被拉著跑，不停地學習、做筆記嗎？ 學習，是任何新手的必經之路，同時也是創意的起點。 藤卷認為創意不會從天而降，一定要不斷地從錯誤中學習，累積經驗。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 福助原是一間擁有120年傳統的日本老牌襪子廠商，2003年破產申請重組。 藤卷轉任福助董事長之初，便是從「守」開始，先與數百位員工一對一談話，把公司的歷史看了幾十次，跑遍了所有販賣福助商品的店家。 在這個階段，他徹底地了解公司、員工、商品。 Step2：「破」──破壞以往學到的事物. 突破就是創意的萌芽。
2018年5月17日 · 這名總經理雖然有簽約及採購的若干權限，但是額度上限並不高。. 而相關人事調動權限，也還是需要公司的董事長、集團總裁及中央人資處做出最後核定。. 此外，雖然這名總經理上、下班不需要打卡，但他如果要請假，還是得向公司的人資單位提出差假申請 ...
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