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2023年11月10日 · 新代董事長兼總經理蔡尤鏗表示，小型企業要更清楚自己的核心價值，「挑選人才的同時，別人也在挑選你，能不能讓求職者知道你厲害在哪，就很重要。 」將新進人員的起薪對齊科技業，是最基本的。 但相對小型的企業，就算把年度分紅、獎金加進來，一定也不及對手。 延伸閱讀： 面對餐飲業缺工、高離職率，貳樓如何做到新人留任率 9 成？ 每次面試，人資團隊都會跟求職者說明新代的產業地位。 舉例來說，蘋果（Apple）電腦的外型能做得如此圓滑平順，靠的是控制器命令工具機打磨、切削。 控制器如同工具機的大腦，技術含金量高，全球只有台灣、中國、日本和德國做得出來，新代正是台灣最大的控制器製造商。 明確賦予這份工作價值，比較能勾起求職者進一步瞭解的興趣。 另一方面，企業必須分析求職者的動機，媒合職缺與人才。
- 2 年換掉 2 董 4 總，大股東與外部大咖矛盾不斷
- 老企業經營複雜難解，股東怕錢泡湯，拚絕地突圍
- 傳防台鋼、大同黨，促成重用自家人馬的轉變
- 救大同新招：母憑子貴，精英、福華、大世科成關鍵
- 未來藏 2 大隱憂，外來人才斷炊、母公司仍虧
算一算，從 2020 年底，以鄭文逸、王光祥為首組成的新經營團隊，取得大同經營權至今，不到 2 年時間，就換掉 2 位董事長、4 位總經理。 這當中，僅有鴻海機電整合組件事業群前負責人鍾依文，卸下大同總座，轉進大同子公司精英電腦當董事長，續留拚搏，其餘無論是擔任董座的中鋼前董事長林文淵、朋程董事長盧明光，或是擔任總座的大同大學助理教授湯政仁、研華董事何春盛、永豐餘投控前總經理蔡維力，全都離開大同。 大同人才耗損率之高，遠超乎想像，但更想不到的是，這家本就是送入加護病房急救的危機企業，遇上此動盪的人事更迭衝擊下，營運還能起死回生？ 攤開財報，大同經營團隊不僅從 2021 年第 2 季就讓每股盈餘（EPS）由虧轉盈，而且保持連續 5 季都賺錢，甚至過去被大同離職董總認為是不可能任務的華映破產聲請...
意思是說，老大同又大又敏感，藏有很多複雜難解的經營問題，專業經理人無法解決，必須是出資的大老闆親上火線才有辦法克服。而大同 4 大股東，每一位對大同的投資規模都是數十億元以上，相較於專業經理人或大同人，他們或許缺乏專業或感情，但這群人在乎自己投資的每一塊錢，為了不讓投資泡湯，就算野蠻、無情，也會同舟共濟、團結一心，拚絕地突圍。 因此近半年來大同的新人事布局，就是全面回歸 4 大股東，讓自家人馬上陣。說穿了，大同專業經理人換來換去，無非就是大股東為了自己的錢，所謂的百年文化、專業經理人感受等都只是其次。外來戰將也看得明白，因此紛紛求去，不敢久留，而且越換越快，也越沒人敢來，導致現在的大同就是股權說話，集權中央，誰能貫徹 4 大股東意志，夠聽話，才能留下來。 像是這回出線的王金來，過去從擔任大同...
為何大同會有從忙著找外援到重用自家人馬的重大轉變？ 原來， 過去專業經理人與大股東間的權責分離制度，產生 2 大問題：經營權被狙擊的風險，與優先順序分歧的經營矛盾。 參與決策的大同股東透露，早期的林文淵會火速被撤換，是因為大股東發現他背後的台鋼集團等勢力，已經鎖定大同，為了保住難得戰果，只能陣前換將。 至於後期的盧明光、何春盛，是大同大學校友出身的大同人，與非大同人的大股東群格格不入。更重要的是，一位不願具名的大同股東指出，曾傳出他們瞞著大股東們，私下宴請鴻海集團前副總裁戴正吳等大同校友，還有不少校友進場買股，有集結成「大同黨」奪權的隱憂，引發 4 大股東焦慮。 因此去年底，在盧明光幫助大同，成功穩住銀行追債壓力的階段任務完成後，才會決定由身為大股東之一的王光祥接掌大同董座，就近看管經營權，...
但單讓華映這個賠錢貨解套，還不足挽救整個大同，還有一個關鍵就是：轉型母憑子貴的產業控股公司。 不同於傳統大同人救大同，把心力都放在整頓母公司，對大股東而言，改善大同營運太複雜又曠日廢時，先搶救子公司，讓母公司成為跨產業的控股公司，再認列獲利來加快翻身速度，更快更有效。而被列為最優先的 3 家重點子公司就是，精英電腦、福華電子、大世科。 精英電腦，是僅次於華碩、技嘉的全台第 3 大主機板製造廠，但過去專注工業電腦、桌上型電腦、筆記型電腦等製造，當同業轉向顯示卡挖礦商機時，沒跟上腳步，慢慢的落隊、不賺錢。 但精英 2020 年營收還有 260 億元，而且沒有虧損，大股東們才找來擅長電腦業務開發的鍾依文。他接掌精英後，對內先推動「石頭擠出水」的撙節改革，對外則調整產品結構，吸引老客戶回流。有效開源...
4 大股東粉墨登場、集權中央的大同，不再找專業經理人分權、產生矛盾。但大同仍有兩大挑戰，一是快速的人事更迭，已經讓外界人才望而卻步，這是王金來必須跳下場扛大任的主因，一旦再有危機，將沒有外來大咖人才願意進場救援。 二是從財報能看出，大同今年上半年的好成績，主要認列子公司獲利與不動產重估增值助攻，才補上上半年淨利虧損逾 1 億元的缺口，顯見母公司的經營仍需要進一步的改革，才算是力挽狂瀾救了大同。 延伸閱讀/ 得罪賣家也要漲 2％手續費！蝦皮急從台灣「提款」幕後 人民幣大逃殺｜中國「破 7 保衛戰」！亞幣競貶連鎖效應全解讀 （本文出自商業周刊）
2016年1月29日 · 身處工時長、壓力大、步調緊湊的公關產業，先勢行銷傳播集團執行長黃鼎翎經常面臨人才流動的問題，也因而累積了豐富的閱人攬才經驗。 加上她從事行銷公關工作逾25年來，長期與各大國際品牌、跨國企業、本土中小企業
2021年4月7日 · 3 月 26 日下午，《財訊》與東元會長黃茂雄在南港的東元總部碰面，「我很好，你們不用擔心，雖然很遺憾。 」不等發問，黃茂雄用淺淺的笑容，先向記者報告近日心境。 東元集團會長黃茂雄的長子黃育仁。 財訊雙週刊／攝影組. 兒子下跪，不是求和竟宣戰，但他夠成熟擔當公司主導者嗎？ 《財訊》報導指出，因為前一天，黃茂雄才發出聲明，用「教子無方」的重話，抱歉對社會帶來不良示範，辜負社會期待。 而同一晚，104 歲的東元阿嬤也發出公開信，也就是創始股東之一偕林波士的妹妹、東元集團會長黃茂雄的岳母林明穱，表示贊成東元董事會世代交替，支持外孫黃育仁擔任董事長。 延伸閱讀： 向台積電、大立光學接班！ 該交棒給家族還是經理人， 才能兼顧永續與專業？
2024年4月15日 · 年輕人瘋創業，但是「老創」也有獨特的「創業競爭力」，經典人物就是張忠謀。. 《華爾街日報》近期專訪台積電創辦人張忠謀，指出他在「不太常見的創業年紀」55 歲時，創辦了全球經濟不可或缺的半導體製程龍頭台積電，探討其他中年企業家可以向 ...
2019年6月11日 · 1. 決策效率低落： 過往，郭台銘可以憑藉個人智慧與經驗，在面對市場變化時，迅速做出決策，提早做出防範措施。 如今，9 人小組來自各領域的專家，看事情的角度不盡相同，為找到讓所有人都滿意的解決方案，勢必需要較長的討論時間，可能會錯過決策最佳時機，降低應變的彈性。 2. 個人或群體獨大： 一般來說，集體領導的成員應處於相等的地位，每個人都有充分的機會與時間發表想法。 然而，在實際的決策中通常很難達到平衡，有可能陷入某個較重要的個人或部門獨自決策。 3. 著重個人目標： 小組成員的專業不同，對問題的定義也不同，按常理，人會對與自身相關的議題特別敏感，就可能發生決策目標偏離組織目標、轉向個人目標的情況。 鴻海接下來的經營規畫，正式脫離郭台銘一人決策模式，邁向多人共治的時代。
2017年11月27日 · 1.相信員工潛能. 早期微軟的企業文化裡，成員間較勁意味濃厚，唯有「無所不知」（know-it-all）的人，才是傑出員工。 納德拉改變了這種氛圍，他相信每個人都能成長，鼓勵夥伴做個「無所不學」（learn-it-all）的人。 因此，他樂於延攬新人加入團隊，也重視旁人的意見。 這樣的管理思維源自史丹佛大學行為心理學教授卡羅爾．德維克（Carol Dweck），她提出的「成長型思維」（growth mindset）概念，主張人的能力可以靠後天的努力和投入培養。 納德拉借用這套理論，時常鼓勵員工，只要努力不懈，就會有進步。 2.展現高度同理心.
