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2010年8月21日 · 以保障14個月薪水為例，有一些公司是中秋端午節各發半個月獎金、年底到了的時候再發一個月；也有公司會直接在年底加發兩個月、中秋端午會發聊勝於無的幾百元節金。 先不管是中秋端午和年底加發薪水，當公司說你的年薪是140萬、而保障年薪是14個月，這時你的月薪就是用保障年薪除以保障月數得到月薪10萬元...可是，你是10月1日加入公司的，中秋節和端午節都已經過去了，年底的時候公司又告訴你年終獎金要依到職日期按比例計算，所以你的年終獎金又只有1/4個月，也所以，你作滿了1/4年，卻沒有領到你預期的35萬元 ( 年薪的1/4 ) 而只有32.5萬 ( 3個月薪水加上最後1/4個月的年終獎金 ) 。 也許數字上差不多，但感覺就是不一樣。
2007年6月29日 · 直到今年，HR才終於和公司高層達成共識，開始準備推動績效獎金制度，每年提撥一定金額的預算來做為大家的年終績效獎金，這個制度可以「買斷」員工過去一年的優良表現，比方說表現得很好的總機可以得到一筆為數可觀的年終獎金，但是不必在調薪上給予大幅增加，所以公司也可以用比較合理的薪資僱用一些基層員工，然後透過每一年的考績和年終獎金制度給予獎勵。 可是惡夢不會這麼快結束，因為員工根本就不相信主管打考績的公平客觀性，所以績效獎金制度會給員工更大的不安全感 ( 不管怎麼說，績效獎金預算勢必會排擠調薪預算 ) ；但公司不可能等到主管打考績的技能熟練才來談改革，因為沒有配套的獎酬制度，考績作業永遠都會流於形式。
2006年4月24日 · 所以獎酬制度變成變成租牌2萬，以後開車的錢全部繳回車行，然後車行依照每個司機載客的里程數發獎金，每公里讓司機賺4元。 這樣還是可以兼顧司機載客越多領得越多，至於車行，假如每公里的盈收是10元，每一個計程車司機抽走4元，車行就要利用剩下來的6元去做其他的事情，比方說讓司機加油、保養車輛、購置新車...當然，大部分計程車行不會這麼作，可是大部分公司卻都是這麼作。 前面都了解了以後，我們來看公司的人力資源政策。 站在公司人力資源的角度，獎金制度的設計有二個基本功能：篩選機制和誘因機制。 誘因機制很簡單，就是公司希望利用獎金來提高員工的生產力。 舉賣車的例子，如果今天有二家汽車經銷商，一家是給你底薪2萬，然後每賣一部車讓你抽1萬佣金，另外一家是不管你賣的好不好，你都領底薪2萬，沒有佣金。
在職場上工作的人，只要講到薪水，絕大多數的人都有一堆意見：薪資太低、敘薪不公平、獎金計算公式不透明、調薪幅度太低、獎金沒有激勵效果...這當中多數的問題其實都和員工主觀的感受有關係；但有一個問題是和公司的管理有關的，那就是「為什麼薪資要保密？ 」 在網路上，大概每隔一陣子就會有人討論這個議題：為什麼企業不能將所有員工的薪資全部都公開？ 通常會引發討論，都是因為一些特殊的事件，比方說最近發生的案例是，Google有一位工程師創建了一個電子表單，讓每一個人可以把自己的薪資數字上傳到這個在公司內部是公開的電子表單上比較。 又或者是有時候會有一些企業宣布公司採取完全的薪資開放透明政策，每一個員工都可以知道其他同事的薪水。
2008年5月9日 · 強迫分配制度的後面怎麼和獎酬連結，也是常常會被問到的問題，比方說公司認為評等為優良的員工，年終獎金可以領到相當於2個月薪水的獎金，考績評等為一般的員工，年終獎金可以領到1個月，結果就回到最開始的問題，公司有100個員工，考績排名20名
2007年3月2日 · 我不是在開玩笑，我待過一家公司，那家公司一開始的規模很小，在年底分配年終獎金的方式是「兩兩比較法」，公司大約五六位部門主管一起在會議室裡，每一個部門把績效最好的員工提出來，先由主管說明為什麼認為他最好，然後兩兩投票比出順序 ( 認為A員工比較優秀的主管請舉手？ 認為B員工比較優秀的請舉手... ) ，最後排出全公司的績效優劣順序，然後決定獎金。 此舉完全沒有制度化的績效評量系統，但是沒有人會質疑獎酬的分配是黑箱作業。 然後接下來的問題才會是，HR認為現行的績效評量制度需要改革，是績效管理的目標改變了、評量的標準不對、績效評量的技術有瑕疵，還是與獎酬制度的連結或其他配套措施出了問題？ 績效管理的目標改變，是我可以想到績效評量需要變革的最主要理由。
2009年8月3日 · 人力資源處年度目標 - 平均職缺人員遞補天數45天 10% - 平均職缺遞補率80% 15% - 關鍵人才培育計畫的執行率 20% - 完成關鍵職位的儲備計畫 10% - 獎酬差異化的效果 20% - 員工對核心價值觀認同感 15% - 年底前轉換成新HR資訊作業 10% 業務處年度目標 - 年度營收應達45億 ...
