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2020年3月9日 · 博恩可說是知識型網紅代表，但他和一般知識型網紅不同，擁有多元而豐富的演繹能力，角色變化極大，在社群上展現多種樣貌。 對求新求變的數位世代來說，能製造更吸引人的驚艷感。
2016年5月16日 · 跨國企業CEO：找人才，不是高高在上等人來，要像業務員一樣推銷公司. 台灣租賃產業龍頭中租迪和母公司中租控股董事長陳鳳龍近日接受採訪，談到企業在台灣與中國市場發展的的一個共通點是，人才難尋。. 因此，陳鳳龍在人資部門落實的觀念是，「 找人才 ...
- 2 年換掉 2 董 4 總，大股東與外部大咖矛盾不斷
- 老企業經營複雜難解，股東怕錢泡湯，拚絕地突圍
- 傳防台鋼、大同黨，促成重用自家人馬的轉變
- 救大同新招：母憑子貴，精英、福華、大世科成關鍵
- 未來藏 2 大隱憂，外來人才斷炊、母公司仍虧
算一算，從 2020 年底，以鄭文逸、王光祥為首組成的新經營團隊，取得大同經營權至今，不到 2 年時間，就換掉 2 位董事長、4 位總經理。 這當中，僅有鴻海機電整合組件事業群前負責人鍾依文，卸下大同總座，轉進大同子公司精英電腦當董事長，續留拚搏，其餘無論是擔任董座的中鋼前董事長林文淵、朋程董事長盧明光，或是擔任總座的大同大學助理教授湯政仁、研華董事何春盛、永豐餘投控前總經理蔡維力，全都離開大同。 大同人才耗損率之高，遠超乎想像，但更想不到的是，這家本就是送入加護病房急救的危機企業，遇上此動盪的人事更迭衝擊下，營運還能起死回生？ 攤開財報，大同經營團隊不僅從 2021 年第 2 季就讓每股盈餘（EPS）由虧轉盈，而且保持連續 5 季都賺錢，甚至過去被大同離職董總認為是不可能任務的華映破產聲請...
意思是說，老大同又大又敏感，藏有很多複雜難解的經營問題，專業經理人無法解決，必須是出資的大老闆親上火線才有辦法克服。而大同 4 大股東，每一位對大同的投資規模都是數十億元以上，相較於專業經理人或大同人，他們或許缺乏專業或感情，但這群人在乎自己投資的每一塊錢，為了不讓投資泡湯，就算野蠻、無情，也會同舟共濟、團結一心，拚絕地突圍。 因此近半年來大同的新人事布局，就是全面回歸 4 大股東，讓自家人馬上陣。說穿了，大同專業經理人換來換去，無非就是大股東為了自己的錢，所謂的百年文化、專業經理人感受等都只是其次。外來戰將也看得明白，因此紛紛求去，不敢久留，而且越換越快，也越沒人敢來，導致現在的大同就是股權說話，集權中央，誰能貫徹 4 大股東意志，夠聽話，才能留下來。 像是這回出線的王金來，過去從擔任大同...
為何大同會有從忙著找外援到重用自家人馬的重大轉變？ 原來， 過去專業經理人與大股東間的權責分離制度，產生 2 大問題：經營權被狙擊的風險，與優先順序分歧的經營矛盾。 參與決策的大同股東透露，早期的林文淵會火速被撤換，是因為大股東發現他背後的台鋼集團等勢力，已經鎖定大同，為了保住難得戰果，只能陣前換將。 至於後期的盧明光、何春盛，是大同大學校友出身的大同人，與非大同人的大股東群格格不入。更重要的是，一位不願具名的大同股東指出，曾傳出他們瞞著大股東們，私下宴請鴻海集團前副總裁戴正吳等大同校友，還有不少校友進場買股，有集結成「大同黨」奪權的隱憂，引發 4 大股東焦慮。 因此去年底，在盧明光幫助大同，成功穩住銀行追債壓力的階段任務完成後，才會決定由身為大股東之一的王光祥接掌大同董座，就近看管經營權，...
但單讓華映這個賠錢貨解套，還不足挽救整個大同，還有一個關鍵就是：轉型母憑子貴的產業控股公司。 不同於傳統大同人救大同，把心力都放在整頓母公司，對大股東而言，改善大同營運太複雜又曠日廢時，先搶救子公司，讓母公司成為跨產業的控股公司，再認列獲利來加快翻身速度，更快更有效。而被列為最優先的 3 家重點子公司就是，精英電腦、福華電子、大世科。 精英電腦，是僅次於華碩、技嘉的全台第 3 大主機板製造廠，但過去專注工業電腦、桌上型電腦、筆記型電腦等製造，當同業轉向顯示卡挖礦商機時，沒跟上腳步，慢慢的落隊、不賺錢。 但精英 2020 年營收還有 260 億元，而且沒有虧損，大股東們才找來擅長電腦業務開發的鍾依文。他接掌精英後，對內先推動「石頭擠出水」的撙節改革，對外則調整產品結構，吸引老客戶回流。有效開源...
4 大股東粉墨登場、集權中央的大同，不再找專業經理人分權、產生矛盾。但大同仍有兩大挑戰，一是快速的人事更迭，已經讓外界人才望而卻步，這是王金來必須跳下場扛大任的主因，一旦再有危機，將沒有外來大咖人才願意進場救援。 二是從財報能看出，大同今年上半年的好成績，主要認列子公司獲利與不動產重估增值助攻，才補上上半年淨利虧損逾 1 億元的缺口，顯見母公司的經營仍需要進一步的改革，才算是力挽狂瀾救了大同。 延伸閱讀/ 得罪賣家也要漲 2％手續費！蝦皮急從台灣「提款」幕後 人民幣大逃殺｜中國「破 7 保衛戰」！亞幣競貶連鎖效應全解讀 （本文出自商業周刊）
2023年8月17日 · 「在台達，大家已經蠻習慣隨著策略需求而改變，組織調整，不是一件翻天覆地的事情，」台達全球事業營運執行副總裁尹鏇博說。 2010年，是全球電源供應大廠台達的「品牌元年」，象徵台達從代工生產，走向建立自己的品牌，提供顧客一站式的能源 ...
2018年10月11日 · 1. 受教：懂得接納不同意見，否則難以繼續向上升遷. 受教，乍聽是要求工作者不能有自己的想法，全部得聽從主管的意見。 然而蔡恩全定義的受教，其實用英文「coachable」來表達更為精確，意指願意傾聽、接受不同的意見，同時能正視自己的不足，付諸實際的改變。 當你具備這樣特質時，自然有更多人願意教導你，進步速度也會增加，建立起更堅固的人際關係。 而良好的人際關係，就能決定一位工作者的成就。 他提到一位過去的部屬，就是典型的反面例子。 這位部屬的工作能力很強，對自己非常嚴格，待人處事卻不夠圓滑，經常會不顧場面指責主管或同事，即使他的邏輯正確，仍然沒人想和他溝通。 無論他到哪個產業服務，都彷彿有天花板，難以升遷，「原因就在他無法和任何人合作，更不用說帶領團隊。 不過，要怎麼避免自己步上這樣的後塵？
2020年2月6日 · 1. 自戀型人格（narcissistic personality） 患得患失；眼中只有自己，會把所有人當成自己對待，所以會過度關心、沒有界線，如果發現別人跟自己切割，通常會崩潰。 經理人月刊 第 182 期. 2. 戲劇型人格（histrionic personality） 情緒、行為反應變化極快；想成為眾人焦點，會主動用各種方式吸引別人的注意。 經理人月刊 第 182 期. 3. 反社會型人格（antisocial personality） 無法服從社會常規，會慣性說謊；無法事先規畫，行為躁動具攻擊性；缺乏反省能力，會合理化自己加諸於他人的傷害或威脅。 經理人月刊 第 182 期. 4. 邊緣型人格（borderline personality）
2007年1月15日 · 《引爆變革之心》（The Heart of Change）一書是學院與實務界合作的成果，本書作者科特（John P. Kotter）是知名的哈佛商學院教授，柯恩（Dan S. Cohen）則是博敦管理顧問公司（Braxton，前德勤管理顧問公司）的合夥人。 柯恩與博敦管理顧問公司的團隊採訪了超過90個組織，最後將其中最具啟發性的34個有關組織變革的故事，收錄在本書中，是兼具理論與案例的易讀佳作。 科特將成功的組織變革分成8大步驟：升高危機意識、建立領導變革團隊、提出正確願景、溝通變革願景、授權員工，移除變革障礙、創造快速戰果、鞏固戰果，再接再厲、深植企業文化。
