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2024年1月25日 · 一家食品廠，包攬米血糕、玉米、香蕉、調理食品等多元品項，舉凡 7-11、全聯、家樂福、好市多等都是客戶。. 它，究竟有何祕訣？. 寒冷的冬天，到超商買一碗暖胃的關東煮或四神湯，又或是在運動後來一根香蕉、一顆所長茶葉蛋補充體力，這些日常 ...
- 做進入障礙高的行業，開發需求，再做深、做廣
- 企業永續經營的祕訣：順應變化、超前部署
- 製造業與服務業的根本：賣給有需求的顧客
- Q：傳統公司如何維持創新動能？
- 黃教漳的管理講義
Q：1950 年台隆貿易行起家，70 年來的經營之道？
A：一個維持 70 年的公司，特色就是去因應整個經濟、環境變化，以及客人的需求。我接手台隆之前，在日本養樂多公司做過推銷員，這是營業的最前端，要有同理心才能做好。你必須了解客人有沒有需求，如果有，你只要點到為止；如果沒有，但你還是想賣給他，就必須開發需求。 台隆的創業精神是即使失敗也無所謂，但一定要創新。這可以再細分成兩個部分。首先，我們認為事業要長久，必須對夥伴、客人有誠信。我們跟幾乎所有夥伴都合作很久，輪胎快要 100 年、養樂多要 60 年、摩托車也快 50 年，我們不會隨便停掉一個事業，或是做不好就走人。不管好壞，大家一起承擔，他好的時候我學他，我好的時候他參考我，大家共存共榮。 再來是不斷突破。策略大師麥可．波特（Michael Porter）說過，「你做容易的事，別人也覺得容易；你做進入障礙高的行業，別人就很難突破。」55 年前，大家根本沒有保健食品的概念，我們就開始賣養樂多，推廣乳酸菌、益生菌，當然很艱辛，但我們看好它，覺得是長遠的事業。
Q：事業版圖橫跨製造、服務、食品業、創投，差異很大？
A：要成為百年公司，必須以穩健的腳步擴張，不能有太大的波浪。雖然我們做很多行業，但這些行業都有相關，也是跟著台灣經濟的發展與不同的需要，再把它壯大、延伸。 簡單講，我們是兩大事業群，一個是汽機車周邊，一個是食品與流通。我們希望做生意之外，也要能對台灣有幫助。選擇機車，是因為可以載貨、交通，是生財工具。從機車為核心，後來漸漸發展成汽車銷售的匯豐、普利司通輪胎。 再來是健康飲料，除了養樂多，我們又做了百吉冰品跟明治冰品，最終整合成食品流通。做流通的原因是，一開始養樂多是送到家裡，等到生活水平提高後，就變成便利商店、超市。從日本、美國的經驗來看，連鎖系統出現後，未來會是通路掛帥的時代，所以我們率先一步踏入服務業。 服務業選擇很多，但每進去一個行業，我們都會考慮到不要跟自己競爭，也不要跟自己的客人競爭，所以我們選擇類似服務業，但是走日用品的手創館。他們的共通點是，都有採購、都要賣給消費者，但不是賣食品。
Q：事業體多元，know-how不同？
A：一開始接觸會覺得隔行如隔山，但其實很多原理是一致的，生意就是東西賣得出去或是有人要；或者他可能要，但是他還不知道，我們叫開發、開拓。我的經營理念都是回到顧客，所以對我來說都是同樣的東西，但要自己體會、揣摩，不能體會的就不要做。冰品可以吃、手創館可以觀察店鋪、摩托車也是要自己騎。 第二是，要了解同業在做什麼。既然要做這行，就一定要有贏過別人的地方，不然就不要做。要了解變化，很多時候是你不知道的對手取代掉你，所以一定要超前，要比對手有更多嘗試、知識或經驗。 最後是，我覺得經營企業的目的是要持續壯大、獲利、永續發展，但它不必局限在某個產業，而是「台隆」這家公司一定要在，所以我們會跟著社會脈動的改變，一直精進、增加新的東西。 台灣企業大概分成兩類，一是外銷，如電子、資通訊產業；一種是內需，我們選擇後者。如果只做台灣市場，市場不大，你必須戰戰兢兢、了解變化，一個是業界的變化，一個是消費者的變化。台灣有 2000 多萬人，我們傾向服務同樣一群客人，給他不同產品，就必須回到生活所需，盡量滿足他所有需求。
Q：如何掌握、甚至預測消費者需求？
A：超前部署這個詞好像是因應疫情出來的，但事實上企業本來就應該要超前部署。我們一直都提早規畫需求，幾乎都比市場來臨之前，提早 5 年、10 年先做開發。比方說，20 年前台灣還不需要日本雜貨，我們就引進台隆手創館。 任何一個生意都是先找出有哪些沒有被滿足的需求，我認為生意存在的要點是，你對客戶有沒有實質幫助，他有需求、你能滿足，雙贏的事情才維持得久。沒有人可以精確預測，但有很多數字可以參考，我們會參考先進國家的經濟軌跡，再加上一些調查數據、自己對台灣的觀察，最後做出判斷。 做台隆手創館，是因為有數據統計，當平均每人國民所得超過 3000 美元，超級市場會開始蓬勃發展；5000 美元是便利商店；超過 1 萬美元是專門店。2000 年的台灣幾乎什麼都有了，只差專門店，所以我們認為引進這樣的品牌會受歡迎。 開創新事業都是辛苦的，但我們比較喜歡做差異化的東西，就是麥可．波特說的，「不要做營運上的競爭，要做差異化的競爭。」不要做紅海市場，要做藍海。手創館完全具有差異化，因為那時候它沒有真正的對手，算是從零開始的開創。
Q：引進手創館，從製造業跨入服務業，怎麼摸索？
A：製造和服務本來就是一條龍，一個是上游，一個是下游，如果你能把前後都連貫起來、知道最終消費者是誰，就會變得更強。 從製造業轉到服務業，是因為看好服務業的發展會比製造業強大，而且養樂多雖然是食品製造，但它有一半是靠著「養樂多 lady」把商品送到客人手中，做的其實就是服務，所以服務業對我們來說不是完全陌生。 日本東急集團（Tokyu Group）成立東急手創館（Tokyu Hands）的初衷，是想做一個可以滿足人們房子裡生活起居需要的東西，雖然日本已經有東西可以參考，但台灣是他們首度進軍海外的夥伴，坦白講他們也沒有一套 SOP（標準作業程序）。 那時的日本東急手創館創辦人松尾英男只給我兩個要求，一個是商品應有盡有，盡可能滿足客人需求；二是做好諮詢服務，因為擺了很多客人沒看過的東西，要教他使用。另外，會長認為零售業在地化很重要，所以在台灣以「台隆手創館」這個名稱經營，把台隆的企業文化融入手創館精神。 我們一開始的經營風格就跟日本不太一樣。日本的手創館都開獨立店，因為要很大一棟客人才想來，但我做了市場調查，發現台灣人重視方便、效率，離開捷運站，只願意走 200公尺。最終，我們 200...
Q：手創館 20 年來也不斷轉型？
A：做服務業的要跟著客人一起成長或超前部署。20 年前大家可能沒看過手創館，但現在，台灣每年去日本的人次有 4、500 萬人，這個境界跟 20 年前不一樣。日本已不再是陌生的地方，我們應該運用台灣人喜歡日本、了解日本的優勢，讓服務在地化，但賣的東西更原汁原味。 一個品牌的認知要持續改變。20 年前手創館開在微風廣場是創舉，但商圈會慢慢位移。400 坪的美麗華店就是新型態試驗區，加入了更多體驗專區，找外部廠商來做貨櫃屋快閃，也增加親子互動區；另一個是導入數位科技，OMO（線上合併線下）銷售、智慧型貨架、RFID 技術等都在美麗華店驗證。 我們兼具傳統跟創新，傳統是指公司是有歷史的，但我們也希望用最新科技、數位來輔助公司快速成長。我們 14 年前就在談美麗華店了，等到商圈成熟才進入，整整談了 10 年才成功。 品牌精神也不能太錯亂，我們大概只有兩種形態，一種是休閒型的美麗華店，空間夠大、應有盡有，慢慢服務你；另一個是流行性、都會型的復興館。2020 年底，我們正式引進東急 HANDS，在復興館成立「TOKYU HANDS台隆手創館」，這才是我們的精神，以賣「日本流行、適合台灣用的東西...
A：手創館的提案力是最到位的，因為它是用品，用品本身不會講話。從一進門，消費者就知道我們要推廣什麼；再往內走就是「端桌」，相當於提案桌。當口罩成為生活必需品，我們就以口罩為核心，思考人們戴上口罩後會衍生出什麼需求，延伸出周邊的提案，如眼妝用品。我們平均一家店有 20 個端桌，一周內要推出 10 個不同的提案。在找出客人想要的東西後，還必須做到 3 件事：一是要擺得讓人看了想買；二是必須說明得讓人想買；三是銷售、負責的同仁要說得讓人想買。 我很鼓勵大家發揮創意、盡可能發想，把創意放在端桌上，不斷更換，客人才不會覺得乏味。一開始都是我先提案，但沒人會回應，後來慢慢找到一些有很多想法的員工，讓他們當種子部隊。有些同仁一開始沒有這個習慣，可能會覺得有這個習慣有壞處，比方說會被主管認為為什麼意見那麼多...
Dos 1. 永遠要看壞不看好，那才是痛點的產生。 2. 即使失敗也無所謂，但一定要創新。 3. 做服務業要跟著客人一起成長，或是超前部署。 Don'ts 1. 不要跟自己競爭，也不要跟自己的客人競爭。 2. 不隨便停掉事業，他好的時候我學他；我好他參考我，大家共存共榮。 3. 不要做營運上的競爭，要做差異化的競爭。
2017年6月16日 · 不過，針對好市多的會員制條件，也就是先收取消費者的會員費，而消費者就可以買到大包裝且划算的外國貨，李傳偉因此重新設計 30 枚的大包裝，售價約在 9900 百韓元（約 270 元台幣），在進口食品上屬於相當有競爭力的價格，常常一個貨櫃的產品迅速
2022年5月27日 · 聯華食的10年大計，如何讓他們逆勢成長？. |經理人. 「普渡股」的逆襲！. 同業受成本飆漲之苦，為何聯華食淨利能連年成長？. 疫情、戰爭……，天災人禍連綿，推升「黃小玉」（黃豆、小麥、玉米）成本近 3 年翻 1 倍，高度仰賴進口原物料的食品業一 ...
2018年1月16日 · 終於，在得知佳美食品擁有 HPP 冷高壓殺菌技術後，他們找上佳美合作，原先想解決殺菌問題，卻也意外發現另一個好處：冷高壓能穩定茶質，不會有愈泡愈濃的問題，讓每件飲品的濃度一致。 而為了解決飲用時的茶葉問題，全家特別選用台灣茶葉，篩掉碎枝碎葉，只留下整片原葉，喝的時候葉子不會浮在水面。 「不去試怎麼知道結果？ 」吳雅卿表示，心中對商品有藍圖，克服困難後實現，就是開發商品的樂趣所在。 與其和供應商硬碰硬，不如聯手開創新市場. 吳雅卿解釋，全家的自有商品，不用通路的力量把售價壓低，以同樣商品與供應商「硬碰硬」。 而是用真材實料，在還可以接受的情況下，以較低利潤讓價格不要超出別人太多。 這樣的「讓利」精神，全家也會拿來與供應商溝通。
2018年8月2日 · 1. 建置智慧化工廠，降低成本、提升良率. 以前的製程，只是根據做麵食的經驗，按照料理常見的做法設定這一批麵要曬多久、加多少材料等等。 微風接手阿舍後，第一個做的就是添購工廠設備，試圖擺脫傳統工廠仰賴老師傅經驗傳承的型態。 他們建構的標準化流程，精細到每一塊麵體應該具備的數據，像是濕度、重量，並用系統自動追蹤，精準控管產品品質，同時提升產品良率。 比如說，依照主管機關規定，麵的濕度必須保持在 14% 以下，一般坊間大多是 12%，阿舍就可以做到 10%。 這番努力，讓阿舍食堂擁有全台第一個通過台灣優良食品（Taiwan Quality Food, TQF）認證的製麵廠。 為維持產品的高品質，微風在挑選合作夥伴時，也堅持需要通過TQF認證。
2019年11月7日 · 全家集團底下卻於 2011 年就成立了「全家國際餐飲股份有限公司（以下簡稱全家餐飲）」，希望在超商的便利通路之外，提供給消費者遠遠不止簡便、快速的飲食選擇，更是讓「日常食」成為我們飲食中不可或缺的一角。 由超商走進餐廳，全家國際餐飲跨足餐飲. 「作為通路業者需要不斷地變動，否則很難有所成長。 」全家餐飲董事長吳勝福開頭便說到，一間企業若要持續成長不能只有一條成長曲線，而全家在通路零售事業這第一條成長曲線發展穩定後，便從台灣連續 10 年成長的餐飲市場中，瞥見「餐飲」作為第二條成長曲線的可能。 2010 年，全家餐飲與吉野家旗下的「DON 株式會社」正式簽約合作，取得日本最大連鎖牛排館「Volks 沃克牛排」品牌授權，2011 年成立全家國際餐飲股份有限公司，正式跨足餐飲市場。
