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2010年8月21日 · 先不管是中秋端午和年底加發薪水，當公司說你的年薪是140萬、而保障年薪是14個月，這時你的月薪就是用保障年薪除以保障月數得到月薪10萬元...可是，你是10月1日加入公司的，中秋節和端午節都已經過去了，年底的時候公司又告訴你年終獎金要依到職日期
2009年8月3日 · 人力資源處年度目標 - 平均職缺人員遞補天數45天 10% - 平均職缺遞補率80% 15% - 關鍵人才培育計畫的執行率 20% - 完成關鍵職位的儲備計畫 10% - 獎酬差異化的效果 20% - 員工對核心價值觀認同感 15% - 年底前轉換成新HR資訊作業 10% 業務處年度目標 - 年度營收應達45億 ...
2006年4月24日 · Apr 24 Mon 2006 09:38. 薪資管理的第一步. 最近跟公司的同仁討論到獎金制度的問題，因為我們大部分的人其實都不真的知道獎金是怎麼一回事，所以我們制定獎金制度，往往是「參考別家公司的做法」去著手的，那別家公司又是怎麼做的呢？ 大概也是參考別家公司的...結果你找不到第一個這麼做的公司，也沒有人知道為什麼這麼作。 就像有一個故事說英國砲兵的標準射擊流程，有一個步驟是所有的砲兵必須立正站好什麼動作都不作約二秒，而那個動作的目的其實是為了在開火射擊前先把馬給拉住，雖然英國砲兵部隊早就已經以車輛代替馬匹來運送火砲。 我們假設一個很極端的狀況是，你在一家計程車租車公司當計程車司機。
2007年3月2日 · 績效管理的目標改變，是我可以想到績效評量需要變革的最主要理由。. 很多公司導入360度評量，是為了引進新的管理職能訓練；或者改變績效評量的指標，是因為公司的核心能力的改變；也有公司推動新的績效評量是為了配合新的薪資結構或獎酬制度 ...
2007年6月29日 · 直到今年，HR才終於和公司高層達成共識，開始準備推動績效獎金制度，每年提撥一定金額的預算來做為大家的年終績效獎金，這個制度可以「買斷」員工過去一年的優良表現，比方說表現得很好的總機可以得到一筆為數可觀的年終獎金，但是不必在調薪上給予大幅增加，所以公司也可以用比較合理的薪資僱用一些基層員工，然後透過每一年的考績和年終獎金制度給予獎勵。 可是惡夢不會這麼快結束，因為員工根本就不相信主管打考績的公平客觀性，所以績效獎金制度會給員工更大的不安全感 ( 不管怎麼說，績效獎金預算勢必會排擠調薪預算 ) ；但公司不可能等到主管打考績的技能熟練才來談改革，因為沒有配套的獎酬制度，考績作業永遠都會流於形式。
2008年5月9日 · 強迫分配制度的後面怎麼和獎酬連結，也是常常會被問到的問題，比方說公司認為評等為優良的員工，年終獎金可以領到相當於2個月薪水的獎金，考績評等為一般的員工，年終獎金可以領到1個月，結果就回到最開始的問題，公司有100個員工，考績排名20名
2015年7月31日 · 所以，我們兩家公司的所有薪資福利制度都緊盯對方，連年度調薪預算和年終獎金的月數，兩家公司的HR主管都會事先講好才各自去提建議，提出建議的時候，總經理看的第一個參考資料，也一定是「對方的數字是多少」。 一般公司當然不會遇到這麼極端的狀況，但你會理解，薪資調查的對象是一個很重要的變項。 不同產業在薪資結構上往往會有很大的差異性，比方說台灣的高科技公司多半都保障14個月的薪水，但很多非高科技公司就只有12或13個月起跳；或者是以前還發股票的時候，很多台商高科技公司的薪水都明顯低於外商高科技公司一大截，因為短少的部分會用員工分紅配股來補足；又比方說你會聽過很多金控集團全年都會發給員工18到20個月的薪資，所以他們的月薪也有可能會略低一些。
