張誌家過世 相關
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2012年11月20日 · 2012-11-20. MT 《經理人月刊》編輯部. 寶僑家品 (P&G)資訊部協理 張傳宗：想像康復後的自己，拒絕自怨自艾的悲觀. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 張傳宗一開始就打定主意要用自己的力量找回健康，這項生活目標，讓他沒有被突如其來的病痛所擊倒，反而能夠積極正面地看待發生在自己身上的事。 一步一步跑著，乍看之下，寶僑家品（P&G）資訊部協理張傳宗和一般的慢跑者並沒有兩樣，但仔細一看，你會發現，額頭流下的涔涔汗水，正緩緩流過他左臉頰上的整片傷口，強烈的刺痛，引得他微微皺眉，但他的腳步卻並沒有因此停下。 2010年，張傳宗正在與第二期唾腺癌奮力搏鬥中。 原本只是左臉頰輕微突起，檢查後，卻被醫生宣布是少見的惡性腫瘤，張傳宗的生活一夕變天。
2017年3月27日 · 當一個人失去他愛的人，安慰他時記得別說「節哀順變」. 爸爸生病了。. 他腰痠背痛了一整年，本來以為是在辦公室坐太久、工作太忙碌的文明病。. 直到某天上午，上班突然腹部劇痛得誇張，趕緊送醫後，醫生告訴我們，爸爸患上末期直腸癌，且 ...
- 掌握趨勢、規畫未來，提早投資學習以解決問題
- 領導者要有擔當和勇氣，面對嚴酷現實，腳步不慌亂
- 師法麥當勞、制定 Sop，奠定公司持續改善的基礎
- 堅守核心的同時持續創新，給顧客有限度的好選擇
- 張永昌的管理講義 _ Dos & Don'ts
Q：餐飲業經常首當其衝面對疫情，每次都如何因應危機？
A：《A 到 A＋》有提到，卓越企業的要素之一是「以科技為加速器」。我上課聽過，好像有點懂、又不是很懂。經過這一波一波，我覺得它愈來愈必要。新冠病毒疫情比口蹄疫嚴重，口蹄疫影響的就是豬肉類，了不起不吃豬，現在是客人不來，生意就沒了。 2003 年 SARS 病毒爆發，一樣是飛沫傳染，不能面對面接觸，那次危機是公司要怎麼維持運作？當時我們發現，因為更早之前就請現在的副董事長張世杰，建立公司的電腦系統，所以報表會自動產生，每個人手機都收得到；顧客抱怨、哪裡要處理、處理得怎樣，我們會回饋。訊息是流通的，大家不會焦慮。 SARS 那次我們就有做 AB 班分流，不過以前只有 11 間店，現在是 75 間，這次更嚴謹，幕僚、研發、品管、行銷企畫、教育訓練全部分割兩邊、異地辦公，工廠也一樣，總部絕對不准停。 我們也開視訊會議，店經理以前每個禮拜回總公司一次，現在全部待在各自的店。大家都要適應、很不習慣，但是要突破舒適領域，你要習慣不習慣，當不習慣成為習慣，就是進步。前兩年，我們鼓勵製作數位化教學短片，薑怎麼切、牛肉怎麼煮、菜怎麼炒，大家都覺得麻煩，老師現場教就好。這次疫情風波，變成不得不學習數...
Q：在疫情爆發前就加入外送平台？
A：這是無心插柳柳成蔭。我們 2018 年 9 月先在兩間分店測試，接著 4 間、10 間，發現成績不錯，有加入跟沒加入的分店，業績最少差 6％，2019 年就全部分店都加入 Uber Eats和 foodpanda。 主要還是人力問題，我們請一個外送員，有幾筆給他跑？相對每筆人事成本單價是高的。第二，我們沒辦法像外送平台那樣選擇方便、多樣，我們再怎麼吃也是這幾樣，不可能什麼都賣。 另外，當兩個外送平台形成一定氣候，只有要排隊、便宜好吃的店，可以完全不理。不加入，會有被邊緣化的危機，甚至乾脆收掉，因為來店裡吃的生意也沒有了。所以外送平台變成不加入也是惡，加入也是惡，它要抽成 30%，毛利馬上被分掉；但沒賣出去，什麼毛利都沒有，所以分他一點，我們賺比較少。
Q：似乎總在危機前「超前部署」？
A：我們看起來像未卜先知，但真的不是，只能說有聞到未來趨勢，就去理解它、嘗試它，寫進年度計畫裡。所以製作年度計畫，就是超前部署的關鍵。它會讓企業經營者面對、思考未來長什麼樣子？會面對什麼困難？我們請得到人嗎？現在要提供什麼訓練？ 1997 年爆發口蹄疫，改推雞肉飯也一樣。我們 1995 年就觀察到，加盟店增加、生意也不錯，怎麼沒賺錢？研究官方每百公斤豬價數據後發現，價格下不來了，進貨成本很高，加盟店開愈多就賠愈多。那時候很苦，才在 1995 年 6 月成立研發中心，開發「非豬肉類食材」商品，訂下每年都要有 11% 新商品的制度，研發出雞肉飯。 面對未來，就是要幫自己鬆綁，在年度計畫看到要面對的問題，提早去解決。一種是提早投資，學習新能力、去開發，一種是態度、觀念上一定要調整。
Q：口蹄疫爆發前，雞肉飯就研發出來了？
A：口蹄疫爆發是 1997 年 3 月 20 號，我們前面已經開發新產品 22 個月，非豬肉類商品其實很多。但那年過年前，所有幹部、員工都邊吃邊念，這跟嘉義雞肉飯沒辦法比啦。其中一個還把我請到店門口說，「董事長，你從頭開始念，鬍鬚張，接下來咧，魯肉飯，我們在賣魯肉飯，你在那邊跟人家賣雞肉飯。」就這樣，試做出來的雞肉飯只好暫停。 口蹄疫那天晚上，我凌晨 1 點開始打電話給一級主管，明天早上 7 點總公司集合，召開危機處理會，宣布一星期後雞肉飯要上市，3 天內開發完成，第 4 天小量生產，第 6 天量產，第 7 天完成。包括生財設備、食材、行銷看板，區主管手下有幾間店就拿幾組，一兩天內要教會你的店。第7天，工廠貨車就強制配送，沒有你跟我訂多少的問題，顧客多少就配那個量給你，要替代掉魯肉飯。 那時候客人一天 10 個來，吃魯肉飯直接少一半，真的三條線不會說，沒客人大家會害怕，沒收入啊。大家逼得箭在弦上，一定要往前走、趕快學。那時候行銷是一天兩家店，雞肉飯不用錢吃到飽，我派兩組人、兩台廣播車，在店旁邊從早繞到晚，所有料供應充足。就這樣帶出話題，經過一兩個月，顧客逐漸熟悉了，就來到固定狀態...
Q：危機時，就算同仁不挺（雞肉飯），也要果斷決策？
A：對客人來說，鬍鬚張就是魯肉飯，怎麼會有雞肉飯，但沒辦法，已經面臨殘酷的現實。不過，那時候我們很篤定喔，雖然沒辦法馬上，但給它時間它就翻盤。我認為這不是你慌亂的時候，你要給周遭一級、二級主管，門市第一線經理穩定的訊息，我們有這麼多非豬肉類商品在面對。風險管理是在危機沒出現之前，你已經做了哪些準備，做的時候誰也不知道會怎麼樣。 現在國際幾乎半停滯狀態、消費緊縮、失業率高漲，就算疫情緩和，市場也要很長時間才能恢復，現在要比誰能撐到最後，那一刻還在台上，才是勝利。
Q：面對殘酷現實，為什麼有信心翻盤？
A：碰到口蹄疫、SARS、新冠病毒都一樣，都是一開始虧損很嚴重，你會覺得明天到底會不會恢復？面對那種損益表「負成長」的狀態，如何穩定軍心？不過面對殘酷現實，我們沒有喪失信心，而且 100％ 相信我一定可以度過難關。泰山崩於前而面不改色，領導者要有這樣的擔當和勇氣。 這種時候，要很有紀律回到目標管理。要看的不是 3 年後要幹嘛？是這個月要幹嘛？這禮拜要幹嘛？請問你今天要怎麼辦？眼睛要從年度計畫回歸月、周、日計畫，看到腳尖前面，這一步你要採取什麼動作。做得很好的，就讚美他，不用管；腳步踩得很亂的，要有定海神針的能耐，提供穩定信心給大家。 一定要聚焦目標，目標可以修訂，但不可以沒有目標。鎖定目標後，就推動計畫、繼續執行，這樣這麼多人才不會亂成一團。
Q：從單店到海內外 75 家店的祕訣？
A：1984 年麥當勞剛來台灣，第一家店開在台北市民生東路，我們的老顧客跟我爸爸講，趕快帶你兒子去看，有幾件事讓我印象深刻。 第一那邊做的都是大學生，手腳很快，端出來東西也很標準。為什麼能這麼穩定？答案是SOP（標準作業程序），他們有教材在教。大家都會，那就是訓練。 第二是托盤拿來，底下一張紙，是他們的經營理念（品質、服務、衛生、價值），那次我理解到什麼叫做經營理念。以前我聽到經營事業要有理念，沒聽懂，麥當勞這 8 個字我就知道了，所以回到店裡就寫了：招呼快、點菜快、上菜快、收碗快，用這種方式，寫了第一本作業標準書。 之後，我延伸到裝飯、切肉、裝湯，每個工作站都有各自的作業標準，再推回家裡的廚房，現在講就是中央廚房的雛形。那時候只能趁店打烊，滿腦子有些想法，沒有趕快做出來，我會睡不著，每天都要寫。
Q：當時只是一家中餐店，怎麼想到跟麥當勞看齊？
A：當時麥當勞有 7000 多間連鎖店，我也想開連鎖店。要做到這點，我加弟弟和弟妹們也沒辦法，要更多人進來。那時我招募工業工程相關科系畢業的人，因為跟流程改善和寫 SOP 有關，請他們從基層做起，成為未來幹部。我的家人們都送去管顧公司學管理，往第二線升，前面就開放給非家族成員擔任。這是之後「家族事業」轉型為「企業家族」的關鍵。 我講培養內部講師、推行人員訓練也是這樣來的，我要讓大家變成我的分身，我很行，我希望你比我更棒；當我很會做的你也很會做，我可以去做別的，所以我一定要訓練會做的人出來。不擔心你學，而是擔心你不學，才有辦法做出生意。 SOP 是提供穩定性、可靠性、可預測性，作為持續改善的基礎。如果把年度計畫、目標管理和 PDCA 都成為作業標準，整個團隊就是我可以代理你、你可以代理他，因為我們都相信那份年度報告，是說了要做的。當然，SOP 流程雖然可靠性很高，也不會制定之後 100％ 未來都適用，有時候還是要改。
Q：線上整合線下的商業模式日益普及，未來將繼續拓展實體店?
A：還是要持續展店，只是速度放慢。我 1990 年代去日本觀摩時，他們就已經用 PDA 點餐，即使有這些科技工具，Sukiya、吉野家還是有店面，為什麼？ 每種食物都有他的生命力，就像我們雖然有中央廚房，供應 85% 的食物，但青菜和飯一定要在店裡現燙、現煮才會好吃。追求方便、可以接受貴一點點，就用外送平台；如果不想付外送費，還想吃到美味，顧客還是會來現場，食物才會好吃。
為了同時給顧客熟悉與新鮮感，張永昌摸索出獨到的經營準則：給予有限度選擇。首先，其「魯肉飯」品牌印象深植人心，加上定位中式速食，必須聚焦核心豬肉商品，非豬肉商品即使叫好叫座也得割捨，「講速度就不能複雜，菜單品項要有限。」 其次，「走老路到不了新地方，只有創新才能找到新契機。」1995 年設立研發中心，開發新品項以翻新菜單，反應好的品項更能轉為線上商品。
Dos 1 要教導員工，讓他們變成領導者的分身。 Dos 2 要在危機還沒發生前，就提早做好準備。 Dos 3 突破舒適領域要習慣不習慣，當不習慣成為習慣的時候，就是進步。 Don'ts 1 碰到危機不要慌亂，而是向下傳達穩定的訊息。 Don'ts 2 不要一直走老路，懂創新才能抵達新地方。 Don'ts 3 不要說你苦勞有多少，要說你創造多少功勞。 （採訪 / 齊立文、陳彥丞 撰文 / 陳彥丞）
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