蔣經國領導風格 相關
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2018年2月26日 · 他們的實驗目的是想知道三種典型的領導風格會造成團隊氣氛或團員行為什麼樣的差異，這三種風格類型就命名為「autocratic」、「democratic」和「laissez-faire」。 只看英文可能很難懂，這三種風格簡單來說是以下的意思： Autocratic 獨裁 「跟著我來！ 」領導人為主. Democratic 民主 「你覺得呢？ 」廣納民意. Laissez-faire 放任 「隨你的便！ 」自由放任. 如果譯成「獨裁」，可能會讓人聯想到《哆啦A夢》裡面的胖虎，比英文帶有更負面的印象，不過英文原始的意義是「自己〈auto〉」決定，所以也可以說是「以領導人為主」。 而「民主」則是由「眾人〈demo〉」決定，所以是「廣納民意」，兩種類型的共通點是領導人都很積極地介入。
2018年4月9日 · 成為傑出領導者的第一步：確認你的領導風格. 最有效的領導，並不是一套領導者的SOP，而是要從自身的領導風格出發，找出獨特的優勢和適用的環境。 因此，學習的第一步，就是必須確認你的領導風格。 根據學者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）、安妮．麥基（Annie McKee）以及理查．波雅齊斯（Richard Boyatzis）所提出的情緒智商與領導力理論，可將領導風格分為 6 種。 先來做個測驗吧： Q1. 你希望多快看到團隊成果？ A1. 愈快愈好。 浪費時間是無效率的！ （→Q2） B1. 好的結果，需要耐心等待。 （→Q3） Q2. 如何讓團隊交出最佳成果？ A2. 直接告訴團隊該怎麼做。 （→命令式領導） B2. 提供範本，展示心裡所想的期望成果。 （→標竿式領導） Q3.
- 嚴明管理 – 面對錯誤時的恩威並濟事例
- 主動指導 – 面對阻礙時的恩威並濟事例
- 追求卓越 – 面對挑戰時的恩威並濟事例
- 身先士卒 – 面對危機時的恩威並濟事例
- 恩威揉合為一，才能產生效能
在某管理顧問公司準備開拔到墾丁年度旅遊的前夕，一位部屬及時向經理提交一份專案的結案報告。經理忍不住在開往左營的高鐵上，登入雲端下載報告看最後一眼，卻發現極為關鍵、但顯然是因為粗心而產生的錯誤，連帶導致幾乎所有數據都需要修正。經理喚來那位部屬，確認果然是因為他初期計算時的漫不經心，導致發生報告出錯。 經理當下要求他在台中站下車，立刻回公司修正數據。然而當部屬離去之後，經理馬上電話聯繫公司留守的一位同仁，跟他說明狀況，請他一方面安慰心情低落的部屬，一方面也盯緊他有沒有依照自己的指示做修正。經理在事例中指出：「其實他反應快、有問題意識，很適合做這一行，就差不夠仔細。要他馬上下車是很絕，但也是他的修練吧。」
某家會計師事務所上午八點半開始上班，但會計人員會輪值，八點就有人來到公司打掃。八點半一到，所有人就定位工作，直到中午休息之前，幾乎聽不見交談的聲音，也沒有人聽音樂，就像是在「結界」裡面工作一樣。下午五點下班，離開前大家會把桌面收拾到完全清空，連一張紙都不會留下。 這些都是員工一到職，經營者就培養他們建立的工作習慣。新進事務所員工多半是社會新鮮人，迷網路購物、追劇、聊天，都很自然。但是會計重視精確，前一秒剛聊完興奮的事，這一秒要靜下心來工作，是不可能的。因此，員工一來，經營者就先教導他們環境要整齊、工作要專心、桌上不能有東西，才有機會做得長久。這家事務所的員工都做得很穩定、平均年資超過十年，正顯示從到職就學會專一的深遠效應。
一位協理帶領團隊，要將既有產品打進日本市場，但日本對品質要求很高，不論工、料都有許多需要調整的地方，導致利潤明顯下滑。高層開會時，還曾考慮是否要暫停開發日本市場，團隊人心浮動。該協理為此特別找了一張印有「Impossible is nothing」的運動品牌海報貼在辦公室門上，向團隊宣誓不達目標絕不止息。 之後，協理直接參與研發、生產等各部門相關會議，對於所需資源直接做裁示，減少決策時間。面對當前無法克服的困難，他總在晚餐之後，留在公司思考突破之道；幾位太常下班後接到他email的核心部屬，後來乾脆直接留下來陪他吃飯、一起討論。他也不斷在高層會議中，與支持暫停派舌戰，免得白費同仁們的苦心。這些額外的投入，終於在三個月之後，轉換為第一筆來自日本的量產訂單。
一家小型電子代工廠承接某產品的訂單，關鍵物料卻遲遲未到手，壓縮了後續作業的時間。當時，負責聯繫的窗口打聽到正有其他競爭代工廠要來搶生意，如果這次無法如期交貨，客戶極有可能會轉單給其他代工廠，使未來營運蒙上陰影。 物料終於送來、完成前端製程工序，準備進行組裝、包裝時，有生產背景的總經理從樓上辦公室來到生產線，簡單詢問產線人員、確認工作項目後，就親自上線作業了。提供事例的是公司財務主管，他說樓上所有人一聽到總經理下去幫忙，全都下樓去找自己能幫忙的事做，連他都撥了通電話，和太太說今天會很晚回家，下樓去協助最後的裝箱。同仁們的額外投入，使公司終於得以如期交貨。
不管是嚴明管理、主動指導、追求卓越或身先士卒，都可說是整合程度相當高的恩威並濟。也就是說，區分不出何時恩、何時威，或是對誰恩、對誰威，而是恩中有威、威中有恩，正如兩色的黏土揉在一起之後，隨著揉合的手勁增加，原本的顏色逐漸消失，而展現出與先前完全不同的色彩。 因此，有效能的恩威並濟，絕非恩威交替、能從事例中清楚地分離出恩與威，各自為不同的目的服務。這也正是出色與平庸的華人領導者，在行為展現上最重要的區別。 戲法人人會變，巧妙各有不同。有智慧的並濟，不只見諸於或許有些渲染色彩的媒體報導，也存在於一般華人社會的日常之中。
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2015年6月23日 · 不過，這種區分方式讓大家誤以為領導是個罕見的特質， 事實上，任何人都有能力對別人帶來有意義的影響，也就是說，每個人都擁有引領他人的本事。 因此，別再說你不適合當主管，而是換個角度思考，「我會是個怎麼樣的領導者呢？ 」藉由以下兩個簡單的問題，找出適合你的領導風格： Q1.你都是怎麼做規畫的？ A. 先考慮任務、創意、專案的執行細節。 B. 先考慮任務、創意、專案的可行性。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ Q2.要執行計畫前，你會先考慮？ C. 運作流程和順序。 D. 適合參與和配合的人選。 一流主管的帶人指南｜從溝通到教導，讓你聰明放手，帶出得力部屬！ 1.細節＋流程＝驅動者. ＊主要特徵：務實、講邏輯、追求系統和規則.
2022年11月22日 · 2022.11.22 更新：鴻海科技集團 22 日宣布，延攬台積電前共同營運長蔣尚義擔任集團「半導體策略長」一職，直接向劉揚偉董事長負責。 希望借重蔣尚義豐富的半導體產業經驗，提供鴻海於全球半導體布建策略及技術指導。 蔣尚義曾接受外媒訪問，分享自己多年來在半導體產業的觀察，以及如何看待產業現況與未來發展。 以下為 8 月 17 日發布之原文： 台積電前共同營運長蔣尚義，接受美國「電腦 (計算機)歷史博物館（Computer History Museum, CHM）」口述專訪時，談到台積電之所以會成功，「文化」是一個很重要的關鍵因素。
2023年11月27日 · 藉由研究不同領導風格，她歸納出能夠釋放部屬潛能的領導者特質，以及在團隊中能夠發揮影響力的員工特質。 讓她連續 6 屆入圍全球 50 大管理思想家，著作《乘數效應》、《影響力習慣》入選了紐約時報暢銷書。
