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2023年9月18日 · NBA 職籃金州勇士隊神射手史蒂芬．柯瑞（Stephen Curry）顯然就具備射手心態。 他的教練史蒂夫．科爾（Steve Kerr）說：「柯瑞想的只有要射籃，就算沒進也處之淡然，因為他知道下一球就會進了。 在柯瑞高度選擇性且注重實用有益的心態下，一球不進只是讓下一球更有可能投進，他不會為之恐慌，擔心今晚會敗北收場。 這種高度選擇性且有益的思考習慣也會認為，只要「狀態來了」，他一球接一球投，整晚都能保持手感，沒必要擔心運氣會不會用光。 這種想法不盡然合乎邏輯，但絕對大有幫助，否則柯瑞也不會這樣想。 愛迪生發明白熾燈泡、鎳鐵電池和其他今日習以為常的科技，他在艱辛漫長的事業生涯中，肯定也抱有射手心態。 他很少把不成功的測試視為失敗。 愛迪生認為，每一次測試都提供了寶貴資訊，讓他更接近最終解答。
2018年7月20日 · 《反擊！ 終結職場霸凌》 作者琳恩．柯瑞（Lynne Curry）認為，安妮遇到的情境並非個案。 職場霸凌學會（Workplace Bullying Institute）於 2014 年公布的美國職場霸凌調查報告指出：「每 10 個人，至少有 3 至 4 人經歷過霸凌。 企業培訓公司 VitalSmarts 在 2014 年的調查更顯示，在 2283 名受訪者中，96% 表示曾遭遇職場霸凌。 職場霸凌，指在工作場所裡，個人或團隊對同事或下屬進行不合理的羞辱或威嚇行為，像肢體衝突、言語的人身攻擊，以及散布毀壞別人名聲的八卦等。 柯瑞發現，成為被霸凌的標的，不見得有特殊原因，可能只是你運氣不好，正巧被盯上。 另外一種可能性是，霸凌者想要得到你手上的東西，例如客戶或資源。
2022年8月29日 · 庫柏（Cooper）與薩夫（Sawaf）於一九九六年的著作《EQ測驗書》（Executive EQ）說得極好，我們必須改變自己的情感觀念： • 情感不會干擾判斷力，而是判斷力的必備條件。
2014年11月23日 · 研究人員歸納出幾個原因： 受試者對於被選為實驗對象一事感到光榮； 實驗者態度和藹，受試者覺得受到尊重； 女工彼此間形成團體意識高的小團體； 實驗者接納女工的建言，甚至准許她們改變實驗過程。 換言之，工人因為得以發揮自己的潛能，工作效率變好。 階段二，由組織的高階主管與成員會談，聽取他們對組織的意見，兩年共面談了1萬2000名員工。 實驗者發現，大多數參與過面談的成員，工作績效和士氣都比以前高，可能是因為面談可以減少成員的緊張不滿，提高員工對公司的參與感，也能幫助公司找出員工的想法和需求，做為改善管理的參考。 第三階段，實驗者建立了一個14位員工的小組，負責裝配電話總機配線。
2013年8月22日 · 這正是成功學大師史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）所謂成功者的第三個習慣：要事第一（put first things first）。 柯維強調，想要讓生活過得平衡而充實，「關鍵不在於時間管理，而在於個人管理」。 他提出一個「急迫/重要」4象限表，指出人生各種活動，都可以區分為「急迫」與「重要」：急迫是指「是否必須立即處理」，重要則代表「對人生目的和價值觀而言是否重要」。 唯有專注於重要的事，避免老陷於急迫的事，才能讓自己的人生朝著想要的方向前進。 多數人每天都忙於既急迫又重要的事（第一類）導致心力交瘁、選擇逃避，去做一些不急迫又不重要的活動（第四類）。 也有一些人，把大部分時間都花費在急迫但不重要的事情（第三類）上，但其實，急迫之事往往對別人重要，對自己不重要。
2018年6月26日 · 1. 代表性捷思法. 人們進行判斷時，會比較要判斷的事物和「想像中的理想典範」之間的距離，就稱為代表性捷思法。 例如在擲硬幣的過程，大家都知道硬幣顯示正反面的機率，其實是相同的。 然而當硬幣連續出現正面之後，人們容易想像下一次出現反面的機率提高，也是所謂的「賭徒謬誤」（gambler’s fallacy）。 2. 可取得性捷思法. 其次，可取得性（availability）是指愈容易浮上心頭的情境，人們會判斷它的發生機率愈高。 他們曾做過一個實驗：請大學生判斷英文字母 K 在某個文本中，出現在單字的字首，或第 3 個字母位置的機率高低。 由於人們較容易想到 K 在字首的單字，結果當然是前者機率較高，但事實卻剛好相反。
2019年7月17日 · 古典社會學大師麥克斯．韋伯（Max Weber）提出了科層體制的概念、界定其特徵，並認為科層體制是理性主義的最高表現。 可是 bureaucracy 不是常被翻譯為帶負面意涵的「官僚體制」？ 落差在哪？ 它到底為當代組織社會帶來何種問題？ 科層制度 5 大問題，只能改善卻無法根治. 韋伯所描述的科層體制其實已經成為現代大型組織結構設計的雛型，這也是為什麼當代的組織或多或少都具有科層體制的特徵，但是它的特徵也衍生了不少問題： 1. 專業分工的問題： 實證研究顯示專業分工可提高生產力和效率，但 過度專業分工也造成分工單位間溝通困難 ，形成隔行如隔山的狀況，有時甚至會導致衝突。 同時也 使員工無法以整體的角度來考量事情 ，對組織目標達成不利。
