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2017年11月25日 · 收藏. 「我犯過最嚴重的錯誤是一場爆炸，沒錯，就是字面意義上的爆炸。. 」奇異（GE）前總裁傑克．威爾許（Jack Welch）在《富比士》百周年紀念刊分享他人生最重要的轉折。. 1963 年，他已經在奇異任職三年。. 當時，他是個熱情又充滿野心的化學工程師，用盡 ...
- 解決問題，不然就裁撤或出售
- 鑑別人才的差異，論功行賞
- 管理要授權，才能簡化流程、加速決策
威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。《大掠奪》 一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為「中子彈傑克」（Neutron Jack），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。他最常掛在嘴上的說法是「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it.） 他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併，將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造，拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務 ，成功帶領組織轉型。而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，到現在仍是其他企業效法的對象。
奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。 而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：「活力曲線」（vitality curve）。他根據績效直接將工作者分為 3 類。 績效排名前 20％ 的 A 組，充滿熱情，努力使事情成真，不但調薪幅度是 B 級員工的 2～3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；中間 70％ 的人為 B 組，對公司穩定發展至關重要，領導者應鼓勵這群人加入 A 組，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60%～70%的人能得到認股權；績效最低的 10％ 為 C 組， 組織應該要淘汰這群表現不佳的人。 剔除底端 10% 的員工，則往往被視為殘忍、冷酷的行為。然而威...
威爾許認為，奇異所有部門都應該是市場的領導者 ，透過授與經理人控管的權利，可以簡化內部的官僚流程，讓決策更快速，但經理人同時也要為業績負責。 2001 年 9 月威爾許自奇異退休後，成為一名商業顧問，撰寫專欄和書籍。《紐約時報》報導，他的自傳《jack : 20世紀最佳經理人，第一次發言》在版權拍賣中，時代華納（Time Warner）的圖書部門以 710 萬美元的價格標下，2001 年出版後在全球銷售了超過 1000 萬冊。 資料來源 / CNBC、Reuters、The New York Times
2020年11月30日 · 收藏. 1993 年，IBM 的第六任董事長兼 CEO 約翰·艾克斯（John Akers）退休了，公司組成了一個搜獵委員會尋找接班人。. 在搜獵名單上，有通用電氣的傑克·威爾許、摩托羅拉的喬治·費雪（George Fisher），甚至包括微軟的比爾·蓋茲。. 在這場被視為美國人才市場一號 ...
2016年12月15日 · 「不要怕要求對方：『再給我一次機會！』有人會給你機會的。」 前奇異（GE）執行長 傑克‧威爾許（Jack Welch） 「不放棄才有機會逆轉，機會永遠是留給存活最久的人。」 城邦集團首席執行長 何飛鵬
2015年4月6日 · 1. 一次只教三件事：讓部屬能一次做到位. 工作就像運動一樣，如果想讓部屬盡快上手，培養出工作的「手感」，就得把工作拆解成一個個動作，然後一步步指導對方。 如同打高爾夫球，你不可能指望初學者一握到球桿就能揮出漂亮的打擊，一定要從握桿方式、揮杆姿勢等逐一指導，直到初學者對高爾夫球有基本了解後，才能給他更具挑戰性的指令。 錯誤的帶人方法，讓你主管之路愈做愈累？ 台積電、星巴克、中國信託都指名的帶人教練，讓部屬願意自動解決問題！ 所以， 指導部屬，一次只能教三件事，直到部屬熟悉這三件事後，才能教另外三件事 。 這麼做是為了確認部屬對工作流程完全熟練，再教他新的工作，讓部屬學習新的事物時，不會與之前吸收的工作內容混淆，他做起事來才能更確實。 2.將難以達成的大目標，分解為易於突破的小目標.
2016年6月23日 · 你對自己充滿信心嗎？ 追隨者擔心任何人超越自己，比強者視為一種威脅；而領導者則期待看到比自己能力還要強的人，並妥善的運用他人的才華長處，以彌補自己的不足。 2. 面對困難，你總是樂觀以對？ 追隨者只會看到當前的局勢，而領導者會去開創更多不同的可能性。 當遇到問題時，領導者不會去煩惱事情將變得多糟糕，會把所有心力放在「怎樣才可以做得更好？ 顧客需求多變、團隊像散沙？ 優秀店長不只管事，更要抓住人心！ 【超級店長學】一次搞定顧客、團隊！ 3. 你害怕改變嗎？ 追隨者習慣安於現狀，認為改變是件很麻煩的事；領導者樂於接受挑戰，接受不一樣的新事物，因為改變，有機會讓目前的一切變得更好。 4. 你夠果決嗎？ 需要做決定時，追隨者會猶豫再三，深怕一不小心就會做出錯誤的決定。
2020年3月3日 · 1. 吝於給予員工該有的自信. 自信是成功的生命線。 有自信，才有膽識，能夠嘗試新事物、想出新點子、散發出自信的能量、與同事合作；若是缺乏自信，事情就會剛好相反，他們變得畏畏縮縮、步伐沉重，說的話、做的事，都散發者負面的氣息。 但是大多數的領導者，卻忽略了照顧員工這最基本的需求。 傑克威爾許認為， 「給予自信」是領導者該做的第一件事 ， 他說：「你怎麼能讓充滿創意能量的員工，懷疑自己？ 」 領導者必須不斷地鼓舞員工，執行的方式很多，先確定目標的設定具有挑戰性、且可以達成，當員工做了對的事，能夠直接感受到你熱情的正面回饋。 威爾許說：「我們不是要領導者盲目地讚揚與拔擢，人們知道什麼是真的、什麼是假的。
