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2012年3月19日 · 46歲那年，項國寧擔任《聯合報》的總編輯，雖然攀上職涯高峰，但每天凌晨截稿下班，白天還要應酬、開會的日子，讓他的健康狀況亮起紅燈，肩頸腰背無一不痛，診斷出僵直性脊椎炎，醫生只告訴他：「你要選擇運動，還是繼續折損身體？ 」項國寧開始用游泳復健。 因為是勉強自己游泳，看到泳池中別人輕鬆自在，自己卻愈游愈累，挫折反而日漸增加，項國寧研讀了三、四十本游泳書，仍然不得要領，奇怪的泳姿也常被取笑，然而，他沒有打退堂鼓，反而專注在身體平衡、滑水姿勢、選轉角度的改善，全神投入後，反而愈游愈舒服、輕鬆。 挑戰運動的經驗，也讓項國寧有勇氣面對職場的考驗。
2024年2月5日 · 聽研揚科技董事長莊永順說起一路以來的創業故事，彷彿親身經歷了台灣工業電腦（IPC）產業的發展史。 1983 年，莊永順和他在惠普（HP）台灣分公司的 2 位同事劉克振（現為研華董事長）和黃育民，共同成立研華；1992 年，研揚從研華分拆出來，莊永順接下研揚董事長至今。 算起來，在工業電腦產業的資歷，40 年起跳。 延伸閱讀： 最慘時年營收不到高點 6%，雄獅也未裁 1 人！ 黃信川怎麼帶領 3000 員工挺過困局？ 「工業電腦市場非常零碎化⋯⋯台灣大概有 30 家工業電腦公司，每家選定的垂直市場不太一樣，卻都生存得不錯，毛利再怎麼差，都有 20～25%，研揚大約 35～40%。 」2022 年，研揚營收 83 億元，營業毛利增長 48%，同創歷史新高。
- 人才：就像組一支職業球隊，每個位置都要明星，該請人走時毫不留戀
- 管理：能擔責任的人就能享有充分的自由
- 薪資：隨時在跟市場爭奪人才，付出高薪
- 升遷：不是每個人都可以從小聯盟到大聯盟
言下之意，不通過這個考驗的員工，可以得到豐厚的資遣費，公司才能把位置讓給更好的人。為什麼這麼嚴格？因為Netflix認為，優秀人才的生產力是一般人的2倍，創意是一般人的10倍。 海斯汀和麥寇德解釋，我們並非不認同員工忠誠度，但我們不會無限度接受沒有效率的員工，苦勞則完全不在績效的評量範圍內，至於聰明的混蛋，他的行為也必須符合前述9項企業價值。
Netflix的管理方針，來自於解決公司規模成長的兩難。通常隨公司規模成長，會稀釋掉優秀人才的密度，管理的複雜度也會增加。此時，一般公司的作法是，透過管理手段降低混亂，但這樣拖慢公司的速度和彈性。 Netflix的作法是，持續增加最好的人才，以因應公司規模擴大，以保持公司創意和自律的文化。Netflix的文化核心，便是自由與責任：能夠負起責任，在自由的環境中自我成長、學習的人，才值得自由。（也才能留在這家公司） 到底有多自由呢？Netflix沒有休假天數的限制，除了連續30天以上的假期要先跟人資報備；對於管銷費用的政策也只有短短幾個字：考量Netflix的最佳利益（act in Netflix’s best interest，5個字）。 有人會說，這只有在小公司才行得通；別忘了，Netfli...
重頭戲來了，既然在Netflix，管理難題的解法是靠著不斷增加最優秀的人才，Netflix要怎麼吸引人才呢？答案很簡單，卻也是許多企業以諸多理由不這麼做的方式：市場最高薪。 每年，主管用3個問題判斷員工的薪水： 1. 他到其他地方可以領多少錢？ Netflix開出高於其他公司提供的薪資。 2. 我們願意付多少錢找人替代他？ Netflix願意付和雇用其他人相同的薪資。 3. 如果他想另求他去，我們願意付多少錢留住他？ Netflix的薪資以全力留住員工為目標。 市場最高薪也代表了，沒有結構性調薪（沒有調薪比例或總額的上限）、與職銜無關，和公司績效無關（沒有業績獎金），也不會有津貼。「我們認為激勵員工最好的方式，就是給高薪！」
在Netflix，升遷就像到大聯盟一樣，屬於少數真正有天份的人。也就像職業球隊一樣，Netflix不認為職涯規劃是公司的任務，公司給你高薪，讓員工有充裕的資源自我成長。你不一定會升到大聯盟，但可以因為喜歡打棒球而留下來，也可能在其他地方找到工作。 Netflix升遷3原則： 1. 職掌範圍要夠大：「經理」能管的事情，就不會請「總監」來管。 2. 該員工在目前職位上是超級明星：能勝任下一階段的工作。 3. 該員工為Netflix文化與價值的表率。 麥寇德在另一篇文章〈Netflix如何改寫人資〉(〈How Netflix Reinvented HR〉)中說到，人資不是啦啦隊，我們應該把自己當做商業人士。我們要想的是，什麼事情對公司有利？我們怎麼把那件事傳達給員工？我們怎麼讓每個人都了解高績效代...
2021年4月14日 · 1. 對目標有堅定的立場（Take a stance on purpose） 企業要擁有堅定立場，落實在日常工作與決策中，這也是向員工解釋「為何工作」的最佳答案。 然而，沒有太多企業能做到這點，麥肯錫曾調查發現，82% 的工作者認為組織目標很重要，卻只有一半指出這項目標真的發揮影響力。 目標絕非口號，像是亞馬遜（Amazon）廣為人知的故事之一，便是在會議中擺設一張空椅子來象徵顧客，代表他們以客為尊的決心。 而當組織目標契合至個人時，更能激發工作動力，麥肯錫提到「在職場實現目標」的員工，得以發揮 4 倍的生產力。 亞馬遜（Amazon）CEO 貝佐斯奉行「用戶至上」的原則，也將這樣的決心帶進會議室裡。 Dan Farber via flickr. 延伸閱讀： 貝佐斯卸任倒數！
2021年12月2日 · 2021-12-02. 編譯‧整理 高士閔. Elisa Calvet B. on Unsplash. 2021「全球 50 大管理思想家」出爐！ 這些管理者該懂的理論，你都認識嗎？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 每兩年一次，第十屆全球「 50大管理思想家（Thinkers 50） 」榜單在 2021 年 11 月公布，獲得終身成就獎的是行銷學之父菲利普．科特勒（Philip Kotler），其著作《行銷管理》已經出版到了第 15 版，可以說是行銷界的聖經，從業人員幾乎無人不知。 第一名的得獎者是美國哈佛商學院領導力教授艾美・艾蒙森（Amy Edmondson），主要研究成功團隊的組成與互動，是「心理安全（psychological safety）」領域的先驅者。
2022年5月12日 · 現今大聯大已是全球最大的 IC 通路商，2021 年營收約 7000 億台幣。 經理人. 與大聯大合併時，「我就說不要當董事長、執行長，掛副董事長、策略長，先退到後面，」曾國棟表示， 併購案一定是一個人當老大、其他人當老二才能談成 ，既然決定要整合，要有當老二的心態。 即使在自己創辦的友尚集團，曾國棟也不是老大，「算命師建議公司負責人用我太太名字會更賺錢，於是董事長由我太太擔任，我就當執行董事，」後來因為友尚上市、依照法規才轉成董事長，20 幾年當老二的經驗告訴他「做什麼事情比掛什麼職銜更重要」，擔任大聯大副董事長期間，依然發揮經營長才，將旗下 7 個子公司整合成 4 個子集團。 加入大聯大，有機會挑戰世界第一.
2007年1月15日 · 所謂顯性知識指有邏輯的、有系統的、明確的文字敘述或者是數字資料，一切能被文字化或是數字化的知識；顯性知識透過文字或數字化，即可達到傳遞的效果。 相對的，隱性知識是不能文字化或數字化的知識，例如騎腳踏車、說話、彈鋼琴等等，隱性知識是一種能力，背頌明言程序化的知識並不是真正的學習，只有將這項知識身體化並使用出來，才是真正的知識的移轉。 而所謂的「知識螺旋」是利用「社會化」「外化」「結合」「內化」4個循環不已的模式，將企業中個人的知識轉換成組織知識。 從他人的內隱知識轉移成另一個人的內隱知識的「社會化」過程中，強調的是不依賴語言和文字傳述等形式化的學習，主要是藉由模仿、觀察、非正式的溝通和練習來透過共同經驗的分享達成轉換。
