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2010年8月21日 · 年終獎金則是另外一個非常常聽到但是「亂七八糟」的名詞，我的職涯的第一家公司，年終獎金指的是每一年加發的一個月保障獎金 ( 另外中秋端午各發半個月 ) ；後來的一家公司，政策是保障年薪為14個月，公司平均發出至少15個月，所以公司會以所有 ...
2007年3月2日 · 我不是在開玩笑，我待過一家公司，那家公司一開始的規模很小，在年底分配年終獎金的方式是「兩兩比較法」，公司大約五六位部門主管一起在會議室裡，每一個部門把績效最好的員工提出來，先由主管說明為什麼認為他最好，然後兩兩投票比出順序 ( 認為A員工比較優秀的主管請舉手？ 認為B員工比較優秀的請舉手... ) ，最後排出全公司的績效優劣順序，然後決定獎金。 此舉完全沒有制度化的績效評量系統，但是沒有人會質疑獎酬的分配是黑箱作業。 然後接下來的問題才會是，HR認為現行的績效評量制度需要改革，是績效管理的目標改變了、評量的標準不對、績效評量的技術有瑕疵，還是與獎酬制度的連結或其他配套措施出了問題？ 績效管理的目標改變，是我可以想到績效評量需要變革的最主要理由。
2007年6月29日 · 直到今年，HR才終於和公司高層達成共識，開始準備推動績效獎金制度，每年提撥一定金額的預算來做為大家的年終績效獎金，這個制度可以「買斷」員工過去一年的優良表現，比方說表現得很好的總機可以得到一筆為數可觀的年終獎金，但是不必在調薪 ...
2008年5月9日 · 強迫分配制度的後面怎麼和獎酬連結，也是常常會被問到的問題，比方說公司認為評等為優良的員工，年終獎金可以領到相當於2個月薪水的獎金，考績評等為一般的員工，年終獎金可以領到1個月，結果就回到最開始的問題，公司有100個員工，考績排名20名
2006年4月24日 · 最近跟公司的同仁討論到獎金制度的問題，因為我們大部分的人其實都不真的知道獎金是怎麼一回事，所以我們制定獎金制度，往往是「參考別家公司的做法」去著手的，那別家公司又是怎麼做的呢？大概也是參考別家公司
2008年2月4日 · 在我們介紹完訓練績效評估的方式之後，我們不妨接著來看看，訓練績效評估到底在實務上如何運用。 我們大多數人在上完Kirkpatrick的訓練評估四個層次以後，都學會了把「反應層次」做為訓練成效的評估工具，至於其他的三個層次，從學習到結果層次，就越來越少公司執行，我記得我曾經參加過 ...
2010年12月31日 · 績效管理課程中最常聽見的一句話是「你獎勵什麼就得到什麼」，如果公司認為營收數字很重要而獲利不重要，就會有人不計代價地投入行銷預算以求拉高營收數字；如果公司認為產品準時上市很重要，就會有人無視於產品可能有的瑕疵而堅持要準時上市。 過度重視短期目標而忽略長期目標、過度重視財務目標 ( 當然，後來有了平衡計分卡 ) 、品質或創意有關的目標太難適切訂定...都是目標管理在推動的過程中常常遇到的問題。 此外，如何確實有效地從企業策略一路展開向下延伸到員工的個人工作目標，是目標管理的關鍵成功因素，過去我們也常常看過某一些單位，每一個員工的工作目標都有達成，而整個組織的目標沒有達成，大概就是這樣的問題。 這些當然不會是目標管理這個制度的問題，而比較接近技術問題。
