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#25 大前鋒
搜尋結果
2019年4月19日 · 沃克從 1956 年的波士頓塞爾提克（Boston Celtics）籃球隊著手研究，它在 13 個賽季中，獲得 11 個冠軍，其中包含一個 8 連霸。 結果發現了一個關鍵球員比爾．羅素（Bill Russell）和球隊連勝紀錄幾乎完全重疊。 他在菜鳥時代，打破賽爾提克無冕魔咒，退休前最後一個賽季，也幫助賽爾提克拿下第 11 冠。 他一離開，球隊就遭遇 20 年來第一個戰敗球季（沒進季後賽）。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 沃克愈研究羅素，就愈認為他可能是解答。 為了求證，他依樣畫葫蘆的分析其餘 15 支球隊， 結果發現「每一支球隊」都存在一個特定人物，與球隊戰績呈正相關，那位球員通常就是「隊長」，或是後來成為隊長 。
2016年4月7日 · 在微軟公司，有一次，鮑爾默總裁要求我對兩位高級副總裁管理的兩個研發隊伍進行重組。從技術角度看，這兩個隊伍應該合併起來。但在這兩位副總裁看來，如果放棄了對團隊的控制權，自己在公司中的地位就會動搖。
- 行動導向型角色（Action）
- 謀略導向型角色（Thinking）
- 人際導向型角色（Social）
- 貝爾賓團隊角色理論可能的缺失
完成者（completer finisher）
督導團隊任務目標和活動日程表，檢視任務執行時有無錯誤或遺漏，加強事務的迫切性，避免人員行事拖拖拉拉，確保任務做到盡善盡美。 人格特質：態度勤奮而認真，常保工作的緊迫感，追求事情達成的完美度。但容易沒有耐心與焦躁，甚至不願放手授權。
形塑者（shaper）
團隊行動的領導者，為團隊帶來動力和衝勁。會提出方案，協助任務和目標成形，並推動團隊達成一致意見，朝目標行動。 人格特質：勇於挑戰，有高度成就動機，渴望任務能成功，並以積極態度推動大家一起前進。但容易衝動、急躁，受到挑釁時會陷入意氣之爭而失控。
執行者（implementer）
能審慎考慮現實，把談話與建議轉化為具體步驟，做事不好高鶩遠，會務實地達成團隊目標，是值得信賴的實踐者。 人格特質：個性自律、順從、務實而可靠，經常表現出容忍和尊重傳統的行為。但時而缺乏靈活性而顯得過於保守，對於改變或創新不感興趣。
監察員（monitor evaluator）
以沉穩態度及戰略性觀點，冷靜分析問題和情境，澄清模糊或繁複的問題，並對他人的判斷和作用做出評價，避免有價值的意見被忽略。 人格特質：個性小心謹慎、聰明，擁有寬廣視野，能顧全大局並做出最有利的判斷。但有時過於吹毛求疵或囿於規定，而帶給團員反鼓舞。
創新者（plant）
提出新的創意與想法，並為現有做法提出批評建議，引導團隊多元甚至反向思考，避免思考上的僵化與局限。 人格特質：打破成規，懂得內省，敢於提出不同意見。但常不拘細節而逾越規則，易和他人起紛爭。
專家（specialist）
1988年貝爾賓修正理論時新添的角色，為團隊提供專門性的知識技能，在特定問題中提供極佳的建議或協助。 人格特質：擁有高度專業性知識，工作態度專注。但專業性過強，且有時會個性內向，不善與人溝通。
協調者（co-ordinator）
深受成員的認同與信任，能夠總結團隊的意見，綜合眾人的感受，協助團隊確立目標、釐清問題，找出策略方向，並協助合理地安排團隊分工與職責。 人格特質：沉著、自信，有控制局面的能力，看問題比較客觀，能夠不帶偏見地接納各種意見。但在才智方面較不突出，有時會流於操縱別人。
資源調查者（resource investigator）
團隊中的外交家，協助引入外部資訊，接觸觀點不同的個體或群體，並代表團隊進行磋商、談判等活動，獲取他人的支援。 人格特質：外向、熱情，人脈廣，消息靈通，有不斷探索新事物的好奇心。但對議題的專注力不夠，興趣很快轉移。易缺乏原創性意見。
團隊工作者（teamworker）
透過圓融的溝通方式，積極解決團隊內部的潛在摩擦，懂得適時支持他人，打破僵局，凝聚團隊精神，避免大家因意見不合而產生紛爭。 人格特質：善於傾聽、溫和有禮，會關注其他人的感受，有良好的內涵及社交手腕。但因不想得罪人，容易優柔寡斷或唯唯諾諾，變成爛好人。
貝爾賓本人在後續的研究中坦承，這個理論只考慮人員角色與職能的配置，忽略了位階層級、人員相處時可能會有摩擦等不確定因素。所以，優秀的團隊固然應該具備這9種角色，但並不能保證兼具這9種角色的團隊就一定會成功，因為個人情緒因素也是左右團隊成敗的一大關鍵，這是在應用時必須納入考量的環節。 資料來源：《Team Roles at Work》，Butterworth-Heinemann出版 《經理人月刊》訂一年送一年，以實用商管知識打造優秀團隊，變身傑出經理人>>
2016年5月23日 · 多倫多大學羅特曼管理學院院長羅傑．馬丁（Roger martin)，把承擔責任的程度由低到高，分成6個層級，協助經理人和部屬解決任務分配的問題，讓個人肩負起與自身能力相稱的責任，並隨著能力成長做出準確的調整。 點圖可放大. 層級六：責任階梯中的最低層級，代表完全不負責任，典型的做法是把問題丟給上司處理。 層級五：和層級六最大的差別，在於表明自己會記取教訓，用於下次解決問題，傳達出「願意」培養決策能力的信號。 層級四：要求別人協助時，會先把問題或工作系統化，同時表明自己並不想要對方全權負責，而是請對方參與協助並主導。 層級三：負責做好決策流程，並開發可行方案，但是還無法挑選出最佳方案。 以老闆的觀點來看，此責任層級是最理想的狀態。
2015年10月16日 · 團隊是一套系統，系統裡有很多細分的任務，夥伴需要負責各自的任務，平順完成指派的工作，這些任務的總和，就是公司要達到的目標，這是非常科學理性的事，不是常常需要爆發小宇宙，或是燃燒青春肉體就能達到，平順的完成目標，是團隊合作最重要的事。 本文出自 MOCOO LEE臉書專頁. 延伸閱讀 / 1. 領導者的重要任務：找齊9種角色，建立超強的團隊！ 2. 聰明能幹、親力親為的主管，反而不容易帶出厲害團隊！ 為什麼？ 繼續閱讀 團隊管理. 訂閱經理人Google News 加入經理人LINE好友. >> 看更多. 追蹤我們. 常常聽到「團隊力量大」，一個人能力再強，都抵不過一個團隊能完成的事情，聽起來非常有道理，不是一群人聚在一起做事情，就叫做團隊，到底什麼叫團隊，請繼續看下去？
2014年7月15日 · 1. 創造強烈的願景，設定共同的目標. 德國隊的願景很清楚：他們要贏得世足賽金盃，成為世界冠軍！ 他們要讓全世界看到德國的足球實力，也要讓國家感到驕傲。 為了達到這樣的願景，教練與團隊也為每場球賽設定了明確的目標。 包括：每場比賽的進球數、最高可接受的敵隊得分數、每個球員的角色、傳球數、如何做到準確的進攻與防守等。 用影音、音頻吸收一本書！ 現在加入，解鎖 80 本以上說書影音. 2. 不畏批評，擁抱創新. 德國隊的變革，始於2004-2006年間。 當年，有著「金色轟炸機」名號的德國隊總教練尤爾根‧克林斯曼（Jürgen Klinsman）、與當時的助理教練，也是現任的總教練勒夫（Joachim Löw）攜手合作，為德國隊帶來了耳目一新的創新氣氛。
2024年4月18日 · 剛升上高中的影山就陷入了這樣的困境，但卻在田中學長提醒他「在網子這一邊的，都是你的夥伴」後，成功拋下孤獨的皇冠，終於融入了隊伍。 除了自尊，還能是為什麼！
